Lori Ranson:
E como o número de concorrentes foi reduzido, isso dá a você alguma tração nos preços no mercado ou agora é apenas estimulante fazer as pessoas viajarem?
Estuardo Ortiz:
Eu acho que tem havido, apenas uma dinâmica de mercado diferente agora. Lembre-se de que há 67% menos capacidade, portanto, é uma quantidade enorme de capacidade, portanto, também foi traduzida em preços. E a Argentina, tem uma tendência de que a avaliação da inflação precisa se manter. E estamos vendo que manter o ritmo, o que fizemos antes da pandemia devido ao ambiente competitivo foi ... Então, todos esses fatores somados. Estávamos otimistas com relação às operações internacionais de desenvolvimento até agora.
Lori Ranson:
E eu sei que você está planejando lançar no Peru e teve algum interesse na Colômbia e no Brasil. Ainda existe interesse na Colômbia e no Brasil pelas operações domésticas ou vocês estão esperando para ver a abordagem até que haja um pouco mais de clareza em termos de recuperação na região?
Estuardo Ortiz:
Sim, você está certo. Quer dizer, nosso foco agora é estabelecer operações rapidamente e na Argentina e no Chile. E, desde o início, estamos criando uma rede muito especial, ULCC diferente das redes tradicionais, centradas em Santiago ou centradas em Buenos Aires ou centradas no LIMA. E também vemos essa oportunidade. Voamos no Chile a partir de três bases operacionais líquidas diferentes. Santiago, claro, mas também, por exemplo, Concepcion, tínhamos apenas um voo para Santiago antes que os jatos não pedissem 10 voos diretos e transportamos cerca de meio milhão de passageiros daquela cidade. Quando expandimos para o Peru, também abrimos rotas, para ouvir quais são os principais poderes nunca voados antes. Portanto, há oportunidade hoje, assim como há cinco anos, quando começamos. Há uma simulação a ser feita. Há pessoas que nunca viajaram como 160 milhões de consumidores de classe média que viajaram muito pouco de avião. E essa oportunidade permaneceu lá.
Portanto, de fato iniciamos um projeto no Peru, há muitos meses, para obter progresso na certificação de um novo AOC. Continuamos a observar de perto. É um mercado que estamos avaliando há muito tempo. Então, é possível que se a tendência de recuperação doméstica fechar mais rápido do que internacional, se torne uma oportunidade real para nós e continuaremos olhando para a Colômbia, mas vou ver, esses dois mercados estão se recuperando mais rápido que os outros. Portanto, ficamos de olho neles.
Lori Ranson:
Quero passar para o produto por um segundo, porque parece que a JetSmart aproveitou a oportunidade durante a pandemia para lançar novos produtos. Acho pacotes e reservas flexíveis. Parece que essas são oportunidades para ajudar a melhorar a receita durante a crise. Então, a pandemia acelerou os planos de lançamento desses produtos ou foi algo que a empresa estava planejando há algum tempo?
Estuardo Ortiz:
Sim. Boa pergunta. Minha opinião é que você nunca pode desperdiçar uma boa crise. Você tem que tirar vantagem de uma crise. E quando isso começou, tínhamos alguns projetos que ... Como nosso foco era principalmente no crescimento, não podíamos realmente lidar com isso. E a pandemia nos permitiu lançar este projeto chamado JetSmart 2.0. Tínhamos dois focos básicos. Um que reduza custos. Eu acredito que o custo é, novamente, a coisa mais importante, antes da pandemia, durante a pandemia e depois da pandemia. E, em segundo lugar, novos produtos, novos serviços para os clientes. O objetivo era simples, aumentar a receita por passageiro, dar mais alternativas aos consumidores. Acho que se e então, isso nos mostrou como isso é importante, os clientes gostam de escolher, gostam de escolher, e a digitalização cresceu exponencialmente. Portanto, foi um salto quântico em termos de adoção de mídias e meios digitais de compra na América do Sul.
Então, lançamos muitos produtos, durante a pandemia. Já se passaram quatro meses desde que começou, incluindo bundles, cold packs no nosso caso, muito sucesso, aquelas fairlock, Flexi Smart, que é um produto que, agora é na virada do ticket que permite mudar a data ou o seu nome ou sua rota. Mas acho que esse produto vai ficar depois da pandemia. Vamos apenas vendê-lo para consumidores que queiram comprá-lo. E flexibilidade é algo que eu acredito que por alguns anos será muito importante. Como resultado disso, vimos a receita por passageiro aumentar, mais de 20%.
Lori Ranson:
Você tocou nos custos. E eu sei que duas das principais companhias aéreas da região estão obviamente se reestruturando no capítulo 11. Eles estão dizendo que vão se tornar muito mais eficientes, muito mais competitivos do ponto de vista de custo. Mas, eu sei que as operadoras de baixo custo durante a pandemia não descansaram sobre os louros. Eles também estão trabalhando para reduzir os custos. Então, como você vê o cenário depois que eles saem do capítulo 11 e todos vocês concluem seus programas de corte de custos? Como você vê o cenário competitivo naquele momento?
