História do hotel: Ralph Hitz - Entre em contato com eles

O setor hoteleiro tem visto muitos promotores e vendedores excelentes, mas talvez nenhum tão criativo quanto Ralph Hitz. Suas duas expressões favoritas “Entre em contato com eles” e “Dê-lhes valor e você receberá wolume”, pronunciadas com seu forte sotaque vienense, foram a chave para sua filosofia de negócios. E funcionou.

Hitz não se compara aos outros grandes hoteleiros no sentido de que construiu um império ou deixou uma propriedade. Ele não fez nenhuma das duas coisas. Seu período no centro das atenções durou apenas 10 anos, um período em que a hotelaria estava em seu ponto mais baixo na história americana. Hitz era um fenômeno de vendas e promoção, capaz de pegar hotéis em dificuldades e prever em poucos dólares quais seriam suas vendas e lucros e então produzir as vendas que havia previsto.

Nascido em Viena, Áustria, em 1º de março de 1891, Hitz fugiu de casa três dias depois que sua família chegou a Nova York em 1906. Depois de começar como ajudante de garçom, ele passou os nove anos seguintes trabalhando em restaurantes e hotéis em todo o país, depois entrei na administração de hotéis. Em 1927, Hitz foi nomeado gerente do Hotel Gilson em Cincinnati, onde triplicou o lucro líquido do hotel. Durante a década de 1930, sua National Hotel Management Company era a maior rede de hotéis. Em Nova York, incluiu The New Yorker, The Lexington e The Belmont Plaza. Além disso, ele operou o The Adolphus em Dallas, o The Netherland Plaza em Cincinnati, o The Nicollet em Minneapolis; O Van Cleve em Dayton e um em Chicago.

Ele gastou US$ 20,000 mil (uma grande soma no ano da depressão de 1930) para transformar uma delicatessen em uma cafeteria. A cafeteria foi um sucesso instantâneo. Bandas Against the Name e shows no gelo também eram os favoritos de Hitz. Ele garantiu que seus shows e apresentações fossem bem frequentados, mesmo que 30% a 40% dos convidados nas apresentações da primeira noite fossem “cabeças mortas”, convidados não pagantes. Sua explicação: “Negócios trazem negócios”. Ele foi o primeiro, segundo seu filho, Ralph Hitz Jr., a climatizar a sala de jantar de um hotel. Novamente uma explicação simples: “As pessoas comem mais quando estão frescas”.

Os hóspedes que se hospedaram em um hotel administrado pela Hitz receberam atenção. Quando um convidado se registrou, foi-lhe perguntado: “Esta é sua primeira visita?” Se a resposta fosse “Sim”, um gerente era chamado e informado. “É a primeira estadia do Sr. Jones”, após o que o gerente deu as boas-vindas calorosas. O recepcionista do quarto chamou então um mensageiro e, tendo o cuidado de usar o nome do hóspede, anunciou “Mostre o Sr. Jones ao quarto 1012”. Depois o inevitável “Obrigado, Sr. Jones”.

Quando o New Yorker Hotel, com 2,500 quartos, se preparava para abrir, Hitz foi contratado para administrar o novo empreendimento, inaugurado em 2 de janeiro de 1930, semanas após a quebra do mercado de ações. A capacidade de Hitz de obter lucro durante a Depressão levou o titular da hipoteca do hotel, a Manufacturers Trust, a contratá-lo para operar todos os seus hotéis. Em 1932, a National Hotel Management Company foi criada com Hitz como presidente.

Hitz rastreou informações sobre convenções anuais para 3,000 organizações, enviou boletins semanais para cada um de seus hotéis e fez lobby para que as convenções fossem reservadas nas sete cidades onde os hotéis NHM estavam localizados. Hitz reconheceu a importância de manter seus funcionários felizes, pagou salários competitivos, enviou presentes em ocasiões especiais e protegeu o emprego de qualquer funcionário com pelo menos cinco anos de serviço. Hitz foi o primeiro gerente a criar um banco de dados de clientes. Antes dos computadores, Hitz mantinha arquivos com informações sobre as preferências de milhares de hóspedes. Entre as utilizações dos dados estava a encomenda de jornais da cidade natal de um hóspede, para serem entregues em seus quartos.

Outra ideia de Hitz foi um sistema de rádio em circuito fechado, semelhante aos canais de televisão internos dos hotéis modernos, para anunciar serviços em cada um de seus hotéis. Um convidado precisaria apenas ligar o rádio para saber sobre o entretenimento programado para a noite e os menus do dia. Nas salas de jantar do hotel, Hitz contratou um chef especial (chamado “Tony”) para preparar o café Diablo e os Crêpes Suzette, e para vender a guloseima por acessíveis 50 centavos.

Durante o processo de inscrição a palavra mais apreciada pelo hóspede, seu nome, foi utilizada pelo menos três vezes. O mensageiro foi treinado para dizer: “Você está esperando correspondência ou telegramas, Sr. Jones?” Mais tarde, o mensageiro deu ao ascensorista a boa notícia de que o Sr. Jones estava parando no hotel. “Décimo andar, para o Sr. Jones.” Essa “música estranha” do nome não parou até que o hóspede se acomodasse confortavelmente em seu quarto. No caminho para a sala, o atendente também foi informado da chegada do Sr. Jones. O mensageiro pegou a chave com “Número 12 para o Sr. Jones”. Uma vez no quarto, o mensageiro se apressou em guardar o casaco e o chapéu do hóspede, desfazendo a bagagem se quisesse, explicando o Servidor, a lavanderia e o manobrista. Finalmente: “Sr. Jones, posso ajudar-me mais? A essa altura, o Sr. Jones estava se sentindo bastante amigável com o Sr. Hitz e com o hotel. Um hóspede de primeira estadia poderia esperar ainda mais do tratamento no tapete vermelho: alguns momentos depois de se acomodar em seu quarto, ele foi chamado pelo Hospitality Desk e uma pergunta solícita foi feita para saber se “Algo mais pode ser feito para tornar sua estadia ainda mais agradável”. fique confortável.”

Um hóspede que passou 100 vezes em um hotel Hitz tornou-se membro do Century Club, com seu nome gravado em ouro em um caderno de presente. EM Statler teve a ideia de colocar o jornal diário por baixo da porta do quarto de hóspedes. “Elogios da direção”. Hitz deu um passo além e forneceu ao hóspede um jornal de sua cidade natal (desde que ele viesse de uma das cidades de onde provinha a maior parte dos negócios do hotel).

Pessoas altas recebiam quartos com camas de dois metros e meio. Os pais com filhos receberam uma carta especial para crianças logo após o registro. Os clientes doentes eram visitados pessoalmente pelos gerentes. Os hóspedes que partiam em uma viagem marítima receberam mensagens de boa viagem. Enquanto a maioria dos hotéis exigia que os hóspedes sem bagagem pagassem antecipadamente, um hóspede sem bagagem em um hotel Hitz recebeu um kit noturno contendo pijama, escova de dentes, pasta de dente e equipamento de barbear.

Todos nos hotéis Hitz eram treinados e esperavam ser supervendedores. Funcionários de salas eram enviados por todo o país durante um ou mais meses por ano para fazer negócios e conhecer seus clientes em primeira mão. Um homem de Hitz deveria dar tudo de si pelo hotel, e esperava-se que os funcionários dos quartos fizessem ligações para sua própria cidade fora do horário de expediente. Para garantir o cumprimento, cada vendedor mantinha um cartão de arquivo de cada cliente potencial e anotava a data do contrato. Hitz contratou um avião de 7 passageiros para fazer uma campanha de vendas em todas as cidades com 100,000 habitantes ou mais.

As vendas continuaram durante todo o tempo em que o hóspede esteve no hotel. Se ele abrisse a porta de um armário, ali estava um cartaz anunciando um dos serviços do hotel ou uma sala de jantar. Até os espelhos dos armários de remédios do banheiro continham anúncios. Se o hóspede se acomodasse na cama para ouvir rádio, ainda estaria ao alcance da voz do mestre-vendedor. A rádio era interrompida em intervalos determinados para que os serviços do hotel fossem exaltados e chamados a atenção dos hóspedes.

Às 8h, o sistema de rádio começou com um anúncio de café da manhã; às 00 horas era cotado o almoço do dia com preços; às 12h, o convidado conheceu a maravilhosa banda de dança que tocava no refeitório; às 6h, três minutos foram dedicados a uma pequena palestra feita pelo gerente de publicidade que contou sobre os convidados e acontecimentos interessantes do dia. Por fim, à meia-noite era oferecido o serviço de manobrista, lavanderia ou algum outro serviço do hotel, e o hóspede podia adormecer assegurado pelas palavras: “Boa noite em nome da gerência e de toda a equipe”.

Hitz é considerado o primeiro a desenvolver e explorar a história de um convidado. Cesar Ritz, antes da virada do século, havia enviado cartas particulares aos seus hotéis descrevendo as idiossincrasias e os gostos e desgostos especiais de seus hóspedes. Hitz coletou sistematicamente as informações que desejava sobre cada hóspede e criou um departamento de histórico de hóspedes. Este departamento, administrado por uma equipe separada, mantinha registros dos hóspedes e seguia o sistema Hitz de trazer os hóspedes de volta ao hotel.

O sistema tornou rotineira a coleta da data de aniversário e de casamento de cada hóspede, sua situação de crédito e outras informações de valor para o hotel. Rotina também era o envio de uma carta a todos os hóspedes de primeira viagem, a cada hóspede que já havia passado pelo hotel vinte e cinco vezes, cinquenta vezes e cem vezes.

Na quinquagésima visita o hóspede recebeu uma suíte de cortesia. Na centésima visita foi enviado um presente apropriado com uma carta. Saudações de aniversário e felicitações de aniversário de casamento foram para todos os convidados regulares. Sinais coloridos nos cartões de registro indicavam se não haveria publicidade, se a pessoa era indesejável e não deveria ser bem-vinda ou se o endereço fornecido era questionável.

Cartões de crédito especiais para pessoas importantes para o hotel foram desenvolvidos pela administração do Hitz. Statler deu cartões com franjas douradas a seus amigos, o que lhes deu o direito ao máximo em serviços e acomodações. Hitz também concedeu um cartão de crédito Gold a pessoas que pudessem influenciar convenções ou outros negócios do grupo.

Sempre que um titular do Gold Card fazia check-in no hotel, ele recebia cortesias especiais e tinha a liberdade de deslumbrar esposas e clientes com um crédito virtualmente ilimitado. O mesmo acontecia com as reservas “estrelas”, pessoas que, por qualquer motivo, a administração considerava importantes.

Hitz tinha um sistema para quase tudo. Se um de seus funcionários tivesse um filho, ele recebia uma caderneta de depósito bancário com um depósito de US$ 5.00. Para gêmeos, os funcionários recebiam R$ 25.00 e, caso houvesse trigêmeos, R$ 100.00.

Os garçons foram instruídos a nunca perguntar aos convidados “Você quer mais manteiga?” mas sempre: “Você quer manteiga?” A cerveja era servida a 45°F no inverno e 42°F no verão. Caso uma pessoa indesejável tentasse registrar-se em um hotel Hitz, essa pequena contingência era tratada com habilidade e perspicácia empresarial: eram oferecidos apenas os quartos mais caros.

Para garantir que os quartos estivessem realmente limpos e em perfeita ordem, um inspetor de quarto em tempo integral ia de quarto em quarto verificando tudo no quarto. Sua inspeção foi um acréscimo ao OK colocado na sala pelos inspetores regulares.

Hitz pregou o serviço ao hóspede, implementado por um sistema cuidadosamente elaborado. Desde sua época como ajudante de ônibus e garçom, todo sistema era uma “configuração”. Ele tinha uma configuração para cada consultório de hotel. Um hotel Hitz era operado pelos números. Os mensageiros foram uniformizados e treinados por um ex-treinador de recepcionistas do Roxy Theatre. Hitz exigia muito de seus funcionários e por se tratar de um momento de depressão econômica, obteve desempenho superior. Ele também pagou salários mais altos. O salário predominante era de US$ 85 por mês para um recepcionista; Hitz pagou US$ 135. Seus chefes de departamento eram os mais bem pagos do negócio porque ele sabia que seria por meio deles que seus sistemas seriam implementados.

A promoção fazia parte da personalidade de Hitz e ele a usava para promover a si mesmo e também a seus hotéis. Em 1927, foi-lhe oferecida a gestão do Cincinnati Gibson Hotel, que enfrentava dificuldades financeiras. Ninguém ficou mais surpreso do que o conselho de administração quando Hitz prometeu obter US$ 150,000 mil de lucro durante seu primeiro ano de operação. Os diretores ficaram mais surpresos do que surpresos quando os lucros do primeiro ano foram de US$ 158,389.17.

Como ele oferecia aos hóspedes que pagavam tarifas regulares o mesmo serviço superior associado às tarifas de luxo, seus hotéis apresentavam altas taxas de ocupação. Durante a Depressão, quando a ocupação hoteleira em todo o país era de 50% ou menos, esse operador era muito procurado. Banqueiros e funcionários de companhias de seguros que entraram relutantemente no ramo hoteleiro por meio de hipotecas executadas estavam ansiosos por seus serviços.

Hitz fez mais do que promover, ele introduziu uma padronização total na hotelaria. Suas cozinhas eram bons exemplos de eficiência e uniformidade. Controles de todos os tipos foram instalados e práticas contábeis rigorosas foram seguidas. A renda de seus restaurantes e de serviços como manobrista e lavanderia para hóspedes era tão alta que confundia seus contemporâneos. O que outros fizeram, ele poderia fazer melhor.

Homem obstinado, ele também era conhecido por seu raciocínio rápido e um senso de humor bem desenvolvido. Para ter uma imagem real dele, era preciso vê-lo fazendo passeios diários por sua casa, ocupado em fazer copiosas anotações, e mais tarde, durante o horário de check-in, vê-lo no saguão, um homem baixo e entusiasmado cumprimentando pessoalmente os novos chegadas com seu sotaque vienense quase incompreensível.

Hitz adoeceu no final de 1939 e morreu de ataque cardíaco no Post Graduate Hospital na cidade de Nova York em 12 de janeiro de 1940, aos 48 anos. Seu funeral foi realizado na Capela da Universidade, diante de uma reunião de centenas de enlutados. Ele foi cremado e internado no Fresh Pond Crematory em Long Island, Nova York.

A bolsa Ralph Hitz Memorial, para apoiar estudantes de graduação que estudam administração hoteleira, foi criada em abril de 1941 pelo Hotel Ezra Cornell na Escola de Administração Hoteleira da Universidade Cornell. É mantido até hoje.

O autor, Stanley Turkel, é uma autoridade reconhecida e consultor na indústria hoteleira. Ele opera seu hotel, hospitalidade e prática de consultoria especializada em gestão de ativos, auditorias operacionais e a eficácia de contratos de franquia de hotel e atribuições de suporte a litígios. Os clientes são proprietários de hotéis, investidores e instituições de crédito. Seus livros incluem: Great American Hoteliers: Pioneers of the Hotel Industry (2009), Built To Last: 100+ Year-Old Hotels in New York (2011), Built To Last: 100+ Year-Old Hotels East of the Mississippi (2013) ), Hotel Mavens: Lucius M. Boomer, George C. Boldt e Oscar of the Waldorf (2014), Great American Hoteliers Volume 2: Pioneers of the Hotel Industry (2016) e seu livro mais recente, Built To Last: 100+ Year - Old Hotels West of the Mississippi (2017) - disponível em capa dura, brochura e formato Ebook - no qual Ian Schrager escreveu no prefácio: “Este livro em particular completa a trilogia de 182 histórias de hotéis de propriedades clássicas de 50 quartos ou mais ... Sinceramente, sinto que cada escola de hotel deve possuir conjuntos desses livros e torná-los leitura obrigatória para seus alunos e funcionários. ”

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