ETurboNews recentemente tive a oportunidade de conversar com o vice-presidente de desenvolvimento para o Oriente Médio e África do Intercontinental Hotel Group, Sr. Phil Kasselis, e com o Sr. Karl Hala, diretor de operações para a África, durante uma breve visita a Kampala. Devido ao curto prazo, apenas algumas perguntas podem ser feitas, que são refletidas aqui abaixo:
Quantas propriedades administradas a Intercontinental tem atualmente na África e mais especificamente na África Oriental e na região do Oceano Índico?
Sr. Phil Kasselis: Nosso portfólio atual na África é de 18 hotéis com cerca de 3,600 quartos, incluindo 5 Intercontinentals, 2 Crowne Plazas, 7 Holiday Inn, se 4 Holiday Inn Expresses. Isso cobre nosso mercado de alto a médio porte e inclui um hotel resort nas Ilhas Maurício, aliás o primeiro na África para nós. Obviamente, estamos constantemente em busca de oportunidades, como nas Seychelles ou em Zanzibar. Geralmente, nossos hotéis estão, porém, localizados nas capitais ou centros comerciais.
Soube-se recentemente que o IHG pretende dobrar sua carteira na África no curto e médio prazo. Haverá resorts e talvez até propriedades de safári incluídas neste empreendimento?
Sr. Phil Kasselis: Você está certo, a África é uma área chave de expansão para nós, daí a razão das atuais visitas de apuração de fatos. Há algum tempo, realizamos uma análise estratégica da África em relação aos nossos mercados e descobrimos que em várias cidades importantes, o IHG não estava presente ou já estivemos lá e devemos considerar a reentrada nesses mercados . A África mudou nos últimos anos, muitas vezes impulsionada por uma explosão de recursos e commodities, e agora determinamos onde queremos estar no continente. Os desafios são entender os países, entender os mercados.
O que determina sua escolha de um local - é o mercado de negócios, o mercado de lazer ou uma combinação de ambos?
Sr. Phil Kasselis: Quando estamos procurando novos locais, um fator crucial é a estabilidade política. Como um grupo hoteleiro de operação global, é de extrema importância para nós que nossos hóspedes e funcionários estejam seguros. Quando entramos em um país, nunca é por curto prazo; nossos contratos de gestão médios têm duração de 15 a 20 anos, portanto, a capacidade de fazer negócios lá a longo prazo é importante. Outros fatores são a localização, os parceiros de negócios certos e é fundamental entender as diferenças culturais de um país para outro. Quando entramos em um novo país, normalmente é com nossa marca Intercontinental de 5 estrelas dar aos nossos clientes o que eles esperam de nós - uma grande propriedade, geralmente com um centro de convenções, vários restaurantes, com toda a infraestrutura necessária para garantir operações seguras para convidados e funcionários. Devido aos diversos custos de construção observados em todo o continente, pode não ser viável construir um hotel 5 estrelas em um local, porque o custo pode ser proibitivo, portanto, todos esses fatores são levados em consideração. Isso é mais importante no ambiente financeiro de hoje ao adquirir capital, pois alguns locais podem ser difíceis. Em alguns países, onde as tarifas médias dos quartos são relativamente baixas, consideraríamos usar nossas outras marcas, como Holiday Inn, que também é uma operação de serviço completo, mas em escala média, enquanto nossa marca Crowne Plaza é outra opção no nível de entrada sofisticado, entre 4 a 5 estrelas. O novo Crowne Plaza em Nairobi, por exemplo, é [um] hotel contemporâneo moderno localizado em um centro de negócios emergente fora do CBD, e é um exemplo de um bom hotel de negócios de luxo complementando nossa operação Intercontinental na cidade.
Sobre o Crowne Plaza, aquele hotel não deveria abrir no final do ano passado? O que causou o aparente atraso?
Sr. Phil Kasselis: Tivemos alguns atrasos na construção e também sofremos alguns danos de tempestade durante uma forte tempestade alguns meses atrás. A aquisição de materiais de construção para projetos na África e no Oriente Médio costuma ser difícil. Nesse caso, trabalhamos com os proprietários para administrar essa fase difícil e nos concentrar na inauguração que ocorrerá em breve.
O que trouxe você e Karl a Kampala para esta visita, embora muito breve? Está acontecendo alguma coisa aqui e veremos surgir uma marca Intercontinental na cidade?
Sr. Phil Kasselis: A África é uma área-chave em nosso movimento de expansão e, claro, não posso avaliar as oportunidades de meu escritório em Dubai, devo e faço viagens por minha área de responsabilidade para avaliar novas aberturas, novas oportunidades. Uganda faz parte dessa estratégia, pois estamos procurando divulgar nossa marca na África Oriental, então sim, estamos olhando para Ruanda, Uganda e outros países para estabelecer o que podemos trazer a esses mercados e o que esses mercados podem trazer para nós. No momento, não temos nenhum anúncio a fazer; é muito cedo para isso, mas estamos de olho nesta área geográfica.
A Intercontinental é a maior operadora hoteleira do mundo, não é?
Sr. Phil Kasselis: Correto; temos mais de meio milhão de quartos em nossos portfólios de diferentes marcas, mais de 3,600 hotéis em todo o mundo e somos a maior marca de luxo de 5 estrelas com mais de 150 hotéis Intercontinental em todo o mundo.
Então, para onde você quer ir a partir daqui, estar no topo?
Sr. Phil Kasselis: O que é realmente crítico para nós é ter o hotel certo no local certo, então o número real de hotéis ou quartos não é absoluto em si mesmo. Especialmente aqui na África, é importante para nós conhecermos nossos proprietários com quem fazemos negócios a longo prazo. Nossa herança na África tem fortes raízes há muitas décadas, em algumas das principais capitais de países importantes. Minha função é voltar a focar na África, o que temos feito nos últimos 5 anos, e onde, por exemplo, países como a Nigéria ou Angola surgiram repentinamente com demanda adicional por hotéis 5 estrelas.
Qual é a sua área de maior crescimento geograficamente - África, Ásia, Oriente Médio, Europa, Américas?
Sr. Phil Kasselis: Nossa maior presença ainda é nos EUA, mas mercados emergentes como a China impulsionaram a expansão nos últimos anos, assim como o Oriente Médio e a África. Na China, por exemplo, já temos cerca de 100 hotéis operando neste momento, com mais a caminho, tornando-nos o maior operador hoteleiro internacional naquele país. O Oriente Médio e a África também são considerados áreas de crescimento e, claro, estamos buscando oportunidades para divulgar as marcas.
Você seguirá o exemplo de outras marcas globais, como Fairmont ou Kempinski, no mercado imobiliário de resorts e safáris?
Sr. Phil Kasselis: Na verdade não, não é nossa intenção nos expandir para resorts ou propriedades de safári. Nosso foco principal continua sendo nossas marcas existentes. Já existem muitos desafios em fazer negócios para nós na África, e preferimos nos concentrar em ter hotéis-chave em locais-chave em todo o continente. Os hotéis e resorts Safari provavelmente desviariam nossa atenção de nosso negócio principal, onde nos concentramos em nossa clientela do mundo empresarial e corporativo, governamental, tripulações de companhias aéreas e viajantes a lazer. Do ponto de vista da marca, isso proporcionaria, é claro, um grande efeito de halo, mas do ponto de vista puramente comercial, faz mais sentido mantermos nossa estratégia principal.
Você tinha um imóvel em Mombaça, na praia, há algum tempo. Alguma chance de você voltar lá mais uma vez?
Sr. Phil Kasselis: Estabelecer resorts em lugares como Mombaça ou Zanzibar dependeria muito do potencial da tarifa do quarto, mas você está certo, estávamos em Mombaça há algum tempo e, se surgisse uma oportunidade, olharíamos para ela. Pode não ser um Intercontinental, podemos optar por um Holiday Inn ou um Crowne Plaza, e o que importa também é o tamanho. Para uma empresa como a nossa, dificilmente é viável operar um hotel com 50, 60 ou 80 quartos. Recebemos a oferta de examinar muitas dessas propriedades, algumas delas resorts muito bons, mas nessa gama de detalhes, realmente não faz muito sentido para nós. Tem que haver um benefício de custo para os proprietários, e nós consideraríamos um determinado número mínimo de quartos para conseguir isso para eles. Uma opção aqui seriam as franquias, onde os proprietários administram o hotel e nós fornecemos os sistemas para eles, portanto, isso não pode e não deve ser totalmente descartado.
O que você acha que o diferencia de seus principais concorrentes globais?
Sr. Phil Kasselis: Nós do IHG temos muito patrimônio, uma longa história que remonta ao setor de hospitalidade, e Intercontinental como uma marca, agora tem mais de 50 anos. Volte aos dias da Pan Am, quando o Intercontinental era propriedade deles, e desenvolvemos os hotéis Intercontinental para onde quer que a Pan Am voasse naquela época. Isso nos dá uma perspectiva global, tendo sido os pioneiros de uma marca global de hotéis de luxo. Na África, temos nossa base de operações em Nairóbi e estamos na África há décadas, o que nos dá muita experiência e visão dos mercados locais nos muitos países em que operamos. Sabemos o que é preciso para operar na África ; não é apenas colocar um nome em um edifício, mas criar e manter uma infraestrutura, treinar funcionários, retê-los, trabalhar com as administrações locais e acreditamos que temos uma vantagem sobre nossos concorrentes aqui.
Qual a posição da Intercontinental Hotels quanto à responsabilidade social como cidadão corporativo? Você pode dar alguns exemplos do que você faz, por exemplo, no Quênia?
Sr. Karl Hala: Nosso foco principal está em nossas comunidades e meio ambiente, onde quer que (IHG) trabalhemos. No ano passado, voltamos nossa atenção para a imagem verde quando reduzimos drasticamente o consumo de energia do hotel através da introdução de equipamentos de última geração, a mudança total para lâmpadas economizadoras de energia e encorajando os hóspedes a usar eletricidade com moderação e apague totalmente as luzes do quarto quando elas estiverem apagadas (acrescenta este correspondente que as geladeiras não são afetadas pelo uso do interruptor mestre como visto recentemente ao se hospedar no Hotel Intercontinental em Nairóbi). Esta é uma iniciativa global, também acontecendo na África, é claro, e reforça nossa filosofia corporativa e intenção de retribuir à natureza. Menos consumo de energia é bom - bom para a economia em geral e bom para o meio ambiente. Na verdade, a fraternidade hoteleira queniana desde então adotou o conceito após nosso sucesso, então esta é uma boa notícia para nós ter liderado esta iniciativa. Também temos uma parceria com a National Geographic, e a mensagem dessa cooperação é: retribuir às comunidades. Isso ajuda a manter os valores culturais, elevá-los e capacitá-los, seja em relação a medidas de proteção ambiental, fornecimento de água potável ou outras preocupações urgentes de nossas comunidades vizinhas.
A conformidade com as leis e regulamentos locais também é muito importante para nós e, de fato, aderimos ao princípio de usar as melhores práticas e padrões internacionais no que fazemos, e nossa própria unidade interna de padrões ambientais e de segurança é muito importante em a este respeito.
Nesse estágio, Phil Kasselis acrescentou: Somos uma empresa sediada no Reino Unido e nossas leis e regulamentos no Reino Unido são muito rigorosos e, embora comercializemos em escala global, estamos sujeitos às leis do Reino Unido e as respeitamos e implementamos onde quer que estejamos. É importante ressaltar que toda a nossa equipe entende essa filosofia e, onde quer que você vá e pergunte, eles refletem nossos valores corporativos em suas respostas.
Falando em pessoal, alguns hotéis têm rotatividade de pessoal fenomenal. Que tal sua própria abordagem com sua equipe e como é sua rotatividade?
Sr. Karl Hala: A rotatividade da nossa equipe é mínima. Temos em Nairóbi um relacionamento muito, muito bom com nossa equipe, também em outros hotéis que estou supervisionando. Nossa equipe está geralmente feliz e contente, seu moral está alto, e fizemos isso acontecer porque eles têm perspectivas de carreira, têm oportunidades de avançar e nossos esquemas de treinamento interno fornecem à nossa equipe todas as ferramentas e habilidades de que precisam para fazer não apenas seus apresentar o trabalho de forma eficaz e motivada, mas dando-lhe a oportunidade de crescer connosco. Quando você tem uma equipe feliz, você tem hóspedes felizes, é muito simples.
Acrescentou Phil Kasselis: Encorajamos nossa equipe a permanecer dentro do sistema IHG e oferecemos treinamento e incentivos constantes para isso. Os interessados em ingressar no IHG podem ver em www.ihgcareers.com o que temos a oferecer e como treinamos e cuidamos do desenvolvimento de suas carreiras, portanto, isso não é apenas um emprego, mas uma escolha de carreira para a vida toda. Na verdade, grande parte da pequena rotatividade de pessoal que vemos é, na verdade, uma transferência de habilidades por meio do pessoal existente que vai para um hotel recém-inaugurado, o que muitas vezes acompanha uma promoção. Nossa expansão na África, por exemplo, Karl pode usar e contar com a equipe que eles treinaram nos hotéis existentes ao abrir novos lugares, temos a infraestrutura para fazer isso, e muitos outros grupos de hotéis acham isso um desafio particular, porque eles não têm essas opções ao olhar para um novo local, um novo hotel. Geralmente, o setor hoteleiro é um setor de alta mobilidade e temos a sorte de muitos dos nossos principais funcionários permanecerem conosco, especialmente na África, onde isso é tão importante.
Então, ao criar seus próprios quadros de gestão, você tem um conjunto de mão de obra muito qualificada e bem educada, disposta a migrar com você para novos locais?
Sr. Karl Hala: É exatamente o caso!
Até que ponto você está cooperando com faculdades e escolas de hotelaria locais e como é o seu próprio regime de treinamento para quem começa a trabalhar, por exemplo?
Sr. Karl Hala: Fui examinador no Kenya Utalii College há algum tempo. Treinamento para mim, para nós, está no topo da agenda, sempre foi e continuará sendo, e nossos programas de treinamento corporativo são um bom exemplo de nossa filosofia aqui. Nossos programas internos são executados por profissionais em suas áreas de atuação, seja em habilidades de liderança, seja em vendas, em qualquer departamento do hotel; e nosso programa de treinamento de gestão é fortemente focado novamente em liderança, construindo sobre as bases de treinamento específico para cargos anteriores. Além disso, trabalhamos, é claro, em estreita colaboração com instituições de treinamento, privadas e públicas, uma vez que a grande maioria de nosso pessoal vem originalmente dessas escolas e faculdades. Posso destacar o Kenya Utalii College e o treinamento Abuja School for Hospitality, para citar apenas dois. Trabalhamos com eles e seus professores para desenvolver cursos e conteúdos de cursos, o que nos beneficia e a eles, porque podem formar pessoas que podem, então, começar a trabalhar em um hotel sem problemas. Uma vez que alguém começa conosco, existem opções para mudar, por exemplo, da divisão de quartos para o front office, por exemplo, e alguém pode subir na hierarquia e se tornar um gerente geral, então todas as oportunidades existem e aqueles que desejam aproveitar podem fazê-lo . Cada hotel tem seu próprio departamento de treinamento, assim como o grupo do curso em geral. Na verdade, o IHG tem suas próprias academias agora para treinar funcionários, onde eles obtêm certificados e diplomas, que são, obviamente, reconhecidos não apenas por nós, mas também por outros operadores hoteleiros. Eles conhecem a qualidade que produzimos lá.
Adicionado o Sr. Phil Kasselis: Certo; temos uma academia, por exemplo, no Cairo desenvolvida por um de nossos proprietários e administrada por nós, onde treinamos pessoal em requisitos de nível de entrada, trabalhando então como mordomos de mesa, garçons, cozinheiros, etc. e também oferecendo treinamento avançado para aqueles buscando qualificações mais altas, é claro. Também temos uma academia semelhante na China, onde é fundamental treinarmos funcionários com os padrões que julgamos necessários para começar a trabalhar em nossos hotéis, e atualmente estamos procurando estabelecer academias semelhantes na Arábia Saudita, porque no Golfo há agora uma política de ação afirmativa em vigor para absorver os nacionais na força de trabalho, em todo o Golfo, portanto, precisamos ser proativos e fornecer as instalações para treinar os jovens. Lembre-se, é dos 95 por cento da força de trabalho do nosso hotel que estamos falando aqui, e é aí que estão os desafios, tê-los no topo de seu jogo. Por exemplo, abrindo um hotel na Nigéria onde literalmente não há mão de obra treinada disponível, quando você abre um hotel e precisa empregar, digamos, 600 funcionários, você quase tem que treiná-los você mesmo, porque excede a capacidade das escolas de hotelaria locais . Quando você abre um Hotel Intercontinental em qualquer lugar da África, e seus hóspedes pagam mais de US $ 300 por noite, eles esperam nada menos do que perfeição e os mesmos padrões que obtêm em qualquer outro lugar em nossos hotéis, e não adianta dar desculpas que você acabaram de abrir ou porque este é um local difícil de encontrar pessoal treinado. Nossos clientes não ligam para desculpas. Eles sabem que, ao entrarem em nossa porta, estão recebendo os padrões e serviços da Intercontinental. Esses são os desafios que aprendemos a superar, talvez melhores do que muitos outros hotéis, devido ao nosso longo relacionamento com a África e nossa herança em operações hoteleiras aqui.
Acrescentou o Sr. Karl Hala: Veja, começamos a ouvir nosso pessoal, para ter certeza de que quando abrimos um hotel estamos prontos, o pessoal está pronto, e obtivemos muitas informações a partir de observações e recomendações de nosso pessoal, sugestões feitas , para melhorar nossos serviços, para poder abrir um novo hotel quando tudo estiver pronto para aquele momento. Isso também tem levado a um processo constante de avaliações, não apenas uma vez por ano quase como uma formalidade, mas aqui conosco isso se enraizou, porque aprendemos os benefícios com isso, estarmos sempre atentos e por cima das coisas.
Acrescentou o Sr. Phil Kasselis: A maioria das grandes empresas globais tem ferramentas de diagnóstico para avaliar certos problemas, desempenho, etc., e conosco, é claro, não é apenas o resultado final, lucros e perdas, etc., mas também muito especificamente o humano revisões de recursos; chamá-lo de 360 avaliações ou pesquisas de envolvimento da equipe, nossa equipe pode, por meio do acesso à web, em total anonimato, postar suas próprias experiências, suas próprias avaliações e suas próprias revisões de processos, portanto, sempre temos uma ferramenta valiosa para reconhecer uma área de problema potencial um hotel e pode reagir a tempo de fazer alterações quando necessário. Portanto, fomos além das pesquisas com os hóspedes e adicionamos pesquisas com a equipe ao menu disponível para nossa administração para avaliar o desempenho.
Obrigado, senhores, pelo seu tempo e tudo de melhor em sua expansão para a África e, em particular, a África Oriental, onde poderíamos fazer com mais alguns hotéis Intercontinental, Crowne Plazas ou Holiday Inns.
