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História do hotel: Ralph Hitz - Entre em contato com eles

Ralph-Hitz
Ralph-Hitz

O setor hoteleiro já viu muitos bons promotores e vendedores, mas talvez nenhum tão criativo quanto Ralph Hitz. Suas duas expressões favoritas, “Entre em contato com eles” e “Dê a eles uma vala e você terá wolume”, faladas com seu forte sotaque vienense, foram a chave de sua filosofia de negócios. E funcionou.

Hitz não se equipara aos outros grandes hoteleiros no sentido de que construiu um império ou deixou uma propriedade. Ele não fez nenhum dos dois. Seu período no centro das atenções durou apenas 10 anos, um período em que o setor hoteleiro estava em seu declínio na história americana. Hitz era um fenômeno de vendas e promoção, capaz de pegar hotéis em dificuldades e prever em poucos dólares quais seriam suas vendas e lucros e, então, produzir as vendas que ele havia previsto.

Nascido em Viena, Áustria, em 1º de março de 1891, Hitz fugiu de casa três dias depois que sua família chegou a Nova York em 1906. Depois de começar como ajudante de garçom, ele passou os nove anos seguintes trabalhando em restaurantes e hotéis em todo o país, em seguida, entrou na gestão de hotéis. Em 1927, Hitz foi nomeado gerente do Hotel Gilson em Cincinnati, onde triplicou a receita líquida do hotel. Durante a década de 1930, sua National Hotel Management Company foi a maior rede de hotéis. Em Nova York, incluiu The New Yorker, The Lexington e The Belmont Plaza. Além disso, ele dirigiu The Adolphus em Dallas, The Netherland Plaza em Cincinnati, The Nicollet em Minneapolis; O Van Cleve em Dayton e um em Chicago.

Ele gastou $ 20,000 (uma grande soma no ano da depressão de 1930) para transformar uma delicatessen em uma cafeteria. A cafeteria foi um sucesso instantâneo. Bandas do Against the Name e shows no gelo também eram os favoritos de Hitz. Ele cuidou para que seus shows e apresentações fossem bem atendidos, mesmo que 30% a 40% dos convidados nas apresentações da primeira noite fossem “cabeças mortas”, convidados não pagantes. Sua explicação: “Negócios trazem negócios”. Ele foi o primeiro, segundo seu filho, Ralph Hitz, Jr., a ar condicionado em uma sala de jantar de hotel. Novamente uma explicação simples: “As pessoas comem mais quando estão frescas”.

Os hóspedes que se hospedavam em um hotel administrado por Hitz eram inundados de atenção. Como um convidado registrado, ele foi questionado: "Esta é sua primeira visita?" Se a resposta foi “Sim”, um gerente de piso foi chamado e informado. “É a primeira estadia do Sr. Jones”, ao que o gerente deu as boas-vindas calorosas. O recepcionista então chamou um carregador e, tomando cuidado ao usar o nome do hóspede, anunciou “Mostre ao Sr. Jones o quarto 1012.” Em seguida, o inevitável, “Obrigado, Sr. Jones”.

Quando o New Yorker Hotel, com 2,500 quartos, se preparava para abrir, Hitz foi contratado para administrar o novo empreendimento, inaugurado em 2 de janeiro de 1930, semanas após a quebra da bolsa de valores. A capacidade de Hitz de obter lucro durante a Depressão levou o titular da hipoteca do hotel, Manufacturers Trust, a contratá-lo para operar todos os seus hotéis. Em 1932, a National Hotel Management Company foi criada com Hitz como presidente.

Hitz rastreou informações sobre convenções anuais de 3,000 organizações, enviou boletins semanais para cada um de seus hotéis e fez lobby para que as convenções fossem reservadas nas sete cidades onde os hotéis NHM estavam localizados. Hitz reconheceu a importância de manter seus funcionários felizes, pagou salários competitivos, enviou presentes em ocasiões especiais e protegeu os empregos de qualquer funcionário com pelo menos cinco anos de serviço. Hitz foi o primeiro gerente a criar um banco de dados de clientes. Antes dos computadores, Hitz mantinha arquivos com informações sobre as preferências de milhares de hóspedes. Entre os usos dos dados estava o pedido de jornais da cidade natal de um hóspede, para entrega em seu quarto.

Outra ideia de Hitz era um sistema de rádio em circuito fechado, semelhante aos canais de televisão internos dos hotéis modernos, para anunciar serviços em cada um de seus hotéis. Um convidado precisaria apenas ligar o rádio para saber sobre o entretenimento programado da noite e os cardápios do dia. Nas salas de jantar do hotel, Hitz contratou um chef especial (chamado de “Tony”) para fazer o café Diablo e Crêpes Suzette, e para vender a guloseima por 50 centavos acessíveis.

Durante o procedimento de cadastramento, a palavra mais amada pelo hóspede, seu nome, foi utilizada pelo menos três vezes. O carregador foi treinado para dizer: "Você está esperando correspondência ou telegramas, Sr. Jones?" Mais tarde, o carregador deu a boa notícia ao ascensorista de que o Sr. Jones estava parando no hotel. "Décimo andar, para o Sr. Jones." Essa “música estranha” do nome de alguém não parou até que o convidado estivesse confortavelmente instalado em seu quarto. No caminho para a sala, o recepcionista também foi informado de que o Sr. Jones havia chegado. O carregador pegou a chave com “Número 12 para o Sr. Jones”. Já no quarto, o mensageiro apressou-se em guardar o casaco e o chapéu do hóspede, desfazendo as malas se quisesse, explicando ao Servidor, a lavanderia e o manobrista. Finalmente: “Sr. Jones, posso ser útil? ” A essa altura, o Sr. Jones estava se sentindo bastante amigável com o Sr. Hitz e o hotel. Um hóspede da primeira estadia poderia esperar ainda mais do tratamento de tapete vermelho: alguns momentos após ter se acomodado em seu quarto, ele foi chamado pelo Hospitality Desk e questionado solícito para ver se “Mais alguma coisa pode ser feita para tornar seu fique confortável. ”

Um hóspede que parou em um hotel Hitz 100 vezes tornou-se membro do Century Club, com seu nome gravado em ouro em um caderno de presentes. EM Statler começou a ideia de enfiar o jornal diário por baixo da porta do quarto de hóspedes. “Elogios da gestão”. Hitz deu um passo além e forneceu um jornal local para o hóspede (desde que ele viesse de uma das cidades de onde vinham a maior parte dos negócios do hotel).

Pessoas altas receberam um quarto com camas de dois metros. Os pais com filhos receberam uma carta especial para crianças logo após o registro. Os clientes doentes eram visitados pessoalmente pelos gerentes. Os hóspedes que partiram em uma viagem marítima receberam mensagens de boa viagem. Enquanto a maioria dos hotéis exigia que os hóspedes sem bagagem pagassem com antecedência, um hóspede sem bagagem de um hotel Hitz recebeu um kit noturno contendo pijama, escova de dentes, pasta de dente e equipamento de barbear.

Todos nos hotéis Hitz eram treinados e esperava-se que fossem supervendedores. Funcionários de escritório eram enviados por todo o país por um ou mais meses a cada ano para fazer negócios e conhecer seus clientes em primeira mão. Um homem de Hitz deveria dar tudo de si pelo hotel, e os recepcionistas deveriam fazer ligações dentro de sua própria cidade fora do horário de expediente. Para garantir a conformidade, cada vendedor mantinha um cartão de arquivo de cada cliente potencial e anotava a hora do contrato. Hitz contratou um avião de 7 passageiros para realizar um blitz de vendas em todas as cidades de 100,000 habitantes ou mais.

As vendas continuaram durante todo o tempo em que o hóspede esteve no hotel. Se ele abria a porta de um armário, ali, bem na sua cara, estava um cartaz anunciando um dos serviços do hotel ou uma sala de jantar. Até os espelhos nos armários de remédios do banheiro continham anúncios. Caso o hóspede se acomodasse na cama para ouvir rádio, ainda estaria ao alcance da voz do mestre-vendedor. O rádio era interrompido em intervalos determinados para que os serviços do hotel fossem enaltecidos e chamados a atenção do hóspede.

Às 8h, o sistema de rádio começou com um anúncio de café da manhã; às 00 horas foi cotado o almoço do dia com preços; às 12 horas, o convidado soube da maravilhosa banda de dança que tocava atualmente na sala de jantar; às 6 horas, três minutos foram dedicados a uma conversinha do publicitário que contou sobre os interessantes convidados e acontecimentos do dia. Finalmente, à meia-noite, o serviço de manobrista, lavanderia ou algum outro serviço de hotel era apresentado, e o hóspede podia cair no sono garantido pelas palavras: "Boa noite em nome da gerência e de toda a equipe".

Hitz é considerado o primeiro a desenvolver e explorar a história de um convidado. Cesar Ritz, antes da virada do século, havia enviado cartas particulares a seus hotéis descrevendo as idiossincrasias e gostos e aversões especiais de seus hóspedes. Hitz coletou sistematicamente as informações que desejava sobre cada hóspede e criou um departamento de história do hóspede. Esse departamento, administrado por uma equipe separada, mantinha os registros dos hóspedes e seguia o sistema Hitz de trazê-los de volta ao hotel.

O sistema tornou rotineira a coleta do aniversário e da data de casamento de cada hóspede, sua posição de crédito e demais informações de valor para o hotel. A rotina também era o envio de uma carta a todos os hóspedes pela primeira vez, a cada hóspede que havia parado no hotel vinte e cinco, cinquenta e cem vezes.

Na qüinquagésima visita o hóspede recebeu uma suíte de cortesia. Com a centésima visita, foi enviado um presente apropriado com uma carta. Cumprimentos de aniversário e felicitações de aniversário de casamento foram para todos os convidados regulares. Os sinais coloridos nas fichas de registro indicavam se não deveria haver publicidade, se a pessoa era indesejável e não era bem-vinda ou se o endereço fornecido era questionável.

Cartões de crédito especiais para pessoas importantes para o hotel foram desenvolvidos pela administração da Hitz. Statler havia dado aos amigos cartões com franjas douradas, que lhes davam direito ao melhor em serviços e acomodações. Hitz também deu um cartão de crédito Gold para pessoas que pudessem influenciar convenções ou outros negócios do grupo.

Sempre que um titular do Gold Card fazia check-in no hotel, ele recebia cortesias especiais e tinha a liberdade de deslumbrar a esposa e os clientes com um crédito virtualmente ilimitado. Assim como as reservas “Star”, pessoas que, por qualquer motivo, a administração considerava importantes.

Hitz tinha um sistema para quase tudo. Se um de seus funcionários tivesse um filho, ele recebia um livro de depósito bancário com um depósito de $ 5.00. Para gêmeos, os funcionários recebiam US $ 25.00 e, caso fossem trigêmeos, US $ 100.00.

Os garçons foram instruídos a nunca perguntar aos convidados "Você deseja mais manteiga?" mas sempre, "Você deseja manteiga?" A cerveja era servida a 45 ° F no inverno e 42 ° F no verão. Se uma pessoa indesejável tentasse se registrar em um hotel Hitz, essa pequena contingência era tratada com destreza e perspicácia empresarial: eram-lhes oferecidos apenas os quartos mais caros.

Para garantir que os quartos de hóspedes estivessem realmente limpos e em perfeito estado, um inspetor em tempo integral ia de cômodo em cômodo verificando tudo no cômodo. Sua inspeção foi adicionada ao OK colocado na sala pelos inspetores regulares.

Hitz pregava o serviço ao cliente, implementado por um sistema cuidadosamente planejado. Desde seus dias como menino de ônibus e garçom, todo sistema era uma “configuração”. Ele tinha uma configuração para cada prática de hotel. Um hotel Hitz era operado por números. Os mensageiros foram uniformizados e treinados por um ex-treinador de contínuos do Roxy Theatre. Hitz exigiu muito de seus funcionários e, por ser um período de depressão econômica, obteve um desempenho superior. Ele também pagou salários mais altos. O salário vigente era de US $ 85 por mês para um funcionário de quarto; Hitz pagou $ 135. Seus chefes de departamento eram os mais bem pagos do negócio porque ele sabia que seria por meio deles que seus sistemas seriam implementados.

A promoção fazia parte da personalidade do Hitz e ele a usava para se promover, assim como aos seus hotéis. Em 1927, foi-lhe oferecido a gestão do Cincinnati Gibson Hotel, que se encontrava em dificuldades financeiras. Ninguém ficou mais surpreso do que o conselho de diretores quando Hitz prometeu ganhar $ 150,000 de lucro durante seu primeiro ano de operação. Os diretores ficaram mais espantados do que surpresos quando os lucros de seu primeiro ano foram de $ 158,389.17.

Como ele proporcionava aos hóspedes que pagavam tarifas regulares o mesmo serviço superior associado às tarifas de luxo, seus hotéis tinham uma ocupação elevada. Durante a Depressão, quando a ocupação de hotéis em todo o país era de 50% ou menos, essa operadora era muito procurada. Banqueiros e funcionários de seguradoras que relutantemente entraram no ramo de hotéis por meio de hipotecas executadas estavam ansiosos por seus serviços.

Hitz fez mais do que promover, ele introduziu a padronização total para hotelaria. Suas cozinhas eram bons exemplos de eficiência e uniformidade. Controles de todos os tipos foram instalados e práticas contábeis rigorosas foram seguidas. A renda de seus restaurantes e serviços como manobrista e lavanderia para hóspedes eram tão altos que confundiam seus contemporâneos. O que outros fizeram, ele poderia fazer melhor.

Um homem obstinado, ele também era conhecido por seu raciocínio rápido e um senso de humor bem desenvolvido. Para obter uma imagem verdadeira dele, era preciso vê-lo fazendo passeios diários por sua casa, ocupado tomando notas abundantes e, mais tarde, durante o horário de check-in, vê-lo no saguão, um homem baixo e entusiasmado cumprimentando pessoalmente novos chegadas em seu sotaque vienense quase incompreensível.

Hitz adoeceu no final de 1939 e morreu de ataque cardíaco no Post Graduate Hospital na cidade de Nova York em 12 de janeiro de 1940, aos 48 anos. Seu funeral foi realizado na Capela da Universidade diante de uma reunião de centenas de pessoas em luto. Ele foi cremado e internado no Crematório Fresh Pond em Long Island, Nova York.

A bolsa Ralph Hitz Memorial Scholarship, para apoiar alunos de graduação em administração de hotéis, foi criada em abril de 1941 pelo Hotel Ezra Cornell na Cornell University School of Hotel Administration. É mantido até hoje.

O autor, Stanley Turkel, é uma autoridade reconhecida e consultor na indústria hoteleira. Ele opera seu hotel, hospitalidade e prática de consultoria especializada em gestão de ativos, auditorias operacionais e a eficácia de contratos de franquia de hotel e atribuições de suporte a litígios. Os clientes são proprietários de hotéis, investidores e instituições de crédito. Seus livros incluem: Great American Hoteliers: Pioneers of the Hotel Industry (2009), Built To Last: 100+ Year-Old Hotels in New York (2011), Built To Last: 100+ Year-Old Hotels East of the Mississippi (2013) ), Hotel Mavens: Lucius M. Boomer, George C. Boldt e Oscar of the Waldorf (2014), Great American Hoteliers Volume 2: Pioneers of the Hotel Industry (2016) e seu livro mais recente, Built To Last: 100+ Year - Old Hotels West of the Mississippi (2017) - disponível em capa dura, brochura e formato Ebook - no qual Ian Schrager escreveu no prefácio: “Este livro em particular completa a trilogia de 182 histórias de hotéis de propriedades clássicas de 50 quartos ou mais ... Sinceramente, sinto que cada escola de hotel deve possuir conjuntos desses livros e torná-los leitura obrigatória para seus alunos e funcionários. ”

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Sobre o autor

Stanley Turkel CMHS hotel-online.com