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Terremotos silenciosos na hospitalidade e a erosão dos padrões

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Escrito por Ricardo Adam

Desde que me lembro, existem essas conferências, publicações e painéis de discussão do tipo “O futuro de ...”. Qual é o futuro da hospitalidade e afins? Não sei. Tenho certeza de que existe um, embora as formas comerciais possam ser muito diferentes. As previsões são geralmente difíceis, especialmente as relativas ao futuro :). Tenho certeza, no entanto, que o cenário da hospitalidade como negócio será diferente e veremos isso acontecendo em grandes golpes. Tenho a ousadia de dizer que as mudanças nos próximos 10 anos serão mais radicais do que foram nos últimos 30 anos. Isso diz respeito às formas e ofertas fragmentadas que veremos no horizonte, e isso diz respeito aos players do mercado, alguns deles mantendo seus hábitos e business as usual já há muito tempo.

Na história dos negócios e da economia, como sabemos, nada é garantido e nada funciona para sempre da mesma forma, nem mesmo a simples ideia de abrigar quem está longe de casa. Imagine, você recebeu batatas para comer durante toda a sua vida e seus pais lhe disseram que não há muita alternativa.

Já adulto, fora de casa, ao viver nas zonas privilegiadas do mundo, de repente descobre os mercados cheios de comida que nunca viu ou provou. Você ainda vai comer batatas? É isso que temos no mundo das viagens e da hospitalidade: cada vez mais pessoas não se contentam mais com apenas batatas. Nós os chamamos de viajantes maduros. Pesquisa, avaliações, comparações e opções na ponta dos dedos, olhos bem abertos, um explorador de cor, até mesmo questionando para onde podem ir os lucros de sua compra ou qual decisão de reserva recompensa a menor pegada de carbono.

Nos últimos anos, vimos um grande apetite de alguns fornecedores globais de sistemas hoteleiros (HSPs - originalmente conhecidos como cadeias de hotéis) descartando seus imóveis e suas próprias operações hoteleiras em prol do crescimento de suas marcas e serviços para proprietários e operadores de hotéis, também engolindo concorrentes semelhantes para limpar o mercado, sendo a aquisição da Starwood pela Marriott uma das maiores transações, mas Hilton, IHG, Accor e outros também têm um apetite significativo para o crescimento, atuando principalmente como fornecedores de etiquetas hoje. É espantoso ver essas empresas persuadirem os proprietários de imóveis de que seus serviços são os melhores que poderiam acontecer a um imóvel hoteleiro, embora tenham vendido a maior parte dos seus. Hoje, o preço das ações dos fornecedores de sistemas hoteleiros depende das taxas de crescimento. As crescentes expectativas individuais e os mercados fragmentados levaram a marcas de hotéis mais segmentadas com promessas de marcas específicas, administradas pelos mesmos gigantes do sistema hoteleiro que vêem seu modelo de negócios no fornecimento de rótulos chamados marcas, tecnologia de reservas, programas de fidelidade e serviços de gestão.

No entanto, eu me pergunto se algum hóspede de longa data do Ritz-Carlton viu isso como um progresso em sua experiência de hóspede, se algum hóspede do Westin viu benefícios durante a estadia, uma vez que está sob o guarda-chuva do Marriott e se algum Waldorf-Astoria ou St. Regis ou Raffles está se aproximando do original, apenas para citar alguns exemplos. Colar e copiar originais lendários nada mais é do que vender uma ilusão. É descobrir se a ilusão se destina a ser vendida aos hóspedes, aos proprietários e investidores dos hotéis ou a todos eles. Agora, vamos explorar isso ainda mais.

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1. A ilusão do valor da marca

Antigamente, ao viajar para um território desconhecido com uma mentalidade menos experimental, parecia mais seguro reservar um hotel de uma rede de hotéis conhecida. Principalmente os viajantes frequentes estão mais preocupados com os padrões mínimos do que em aproveitar uma experiência de hotel extremamente surpreendente. Reservar marcas de hotéis é uma aposta razoavelmente segura e as cadeias de hotéis posicionavam suas respectivas marcas nos segmentos relevantes de 1 a 5 estrelas e vendiam esses conceitos para operadores, proprietários e investidores hoteleiros porque era mais seguro para eles não lidar com investimentos imobiliários ou operacionais riscos e dá mais oportunidades de crescimento. Isso funcionou bem para todas as partes interessadas por muitos anos.

Quando grandes marcas históricas foram estabelecidas pela primeira vez, elas se destacaram por capitalizar em uma área de especialização, como um método de produção exclusivamente refinado ou um senso de design incomparável. No mundo global de multiplicação de conceitos de hotéis por padrões, essas vantagens competitivas se perderam. A moeda social é o que governa as escolhas da marca hoje. A geração do milênio criou suas próprias regras e preferências. Uma marca real deve ser capaz de influenciar, inspirar, inovar, contar uma história, muitas vezes ligada a uma liderança carismática e visionária.

Eu não conheço uma marca “sexy” com executivos tecnocráticos otimistas e oportunistas na liderança, e a maioria das empresas contrata currículos estereotipados e “palavras da moda” brilhantes em vez de personalidade ou realizações fora da caixa. Um conceito de etiqueta não é uma marca viva. Uma marca é um espírito.

Quando as marcas estão muito presas em sua herança passada, em uma mentalidade de "nós sempre fizemos assim", elas geralmente perdem seu papel de influência. A tradição também significa manter o fogo aceso e não proteger as cinzas. Alguns legados de hotéis icônicos tornaram-se parte de marcas de grupos hoteleiros: The Erawan em Bangkok, The Mount Nelson na África do Sul, The Carlton em Cannes, The Georges V em Paris, que já era uma lenda antes de Four Seasons existir, ou The Raffles em Cingapura agora fazendo parte da Accor.

No setor automotivo, a corporação Daimler-Benz fundiu-se com a Chrysler por um tempo e os carros Mercedes-Benz de repente tiveram peças Chrysler embutidas. A pior queda nas vendas de carros Mercedes-Benz foi a consequência. Essas lendas tradicionais podem esperar ter mais poder de distribuição no mercado, mas a partir de um percepção da marca perspectiva, ele levanta a marca HSPs mais do que faz para essas propriedades icônicas tradicionais. Alguns deles, como The Palace in St. Moritz, retiraram-se novamente depois de alguns anos sem materializar os benefícios esperados. Se eu fosse o dono dessas propriedades famosas, pediria royalties em vez de pagá-los. Embora as empresas hoteleiras contratem os mesmos mercados de origem que todo mundo faz, pode haver alguns benefícios hipotéticos para esses hotéis, em know-how de gestão, otimização de rendimento e digitalização, etc., mas não quando se trata da glória das marcas. Os líderes de mercado do futuro não serão necessariamente as marcas maiores - eles serão aqueles que têm a sensibilidade cultural para entender o que os consumidores querem a qualquer momento e o que eles podem passar sem. Eles precisam se concentrar no cliente, fornecer-lhes valor e se redefinir como fornecedores de experiências (não apenas de produtos).

Ao considerar minha experiência em estratégia e marketing, sou um defensor da construção da marca. Há uma promessa, há valor, há confiança e entrega, em um cenário perfeito há até alguma mágica e inspiração para isso. Certamente é mais do que uma etiqueta e padrões de design corporativo.

Alguns grupos de hotéis são boas marcas, eles têm uma alma, um espírito comum de fazer as coisas e servir seus hóspedes. A fama do Mandarin Hong Kong e do The Oriental Bangkok foi combinada e bem aproveitada para que o Mandarin Oriental Group mantivesse a credibilidade. Outras empresas, que passaram a vender rótulos de marca registrada no sentido de commodity como seu modelo de negócio principal com ênfase no crescimento, deixaram de ser uma marca no verdadeiro sentido. Quem acredita que tudo pode comprar com dinheiro também admite estar preparado para fazer qualquer coisa por dinheiro.

Os proprietários e investidores dos hotéis pagaram suas dívidas pelo que hoje chamamos de consolidação dos provedores de sistemas hoteleiros, o que levou a uma inflação das marcas de hotéis com foco no crescimento, mas ao que parece, esses conceitos têm cada vez mais esquecido para entreter ou surpreender positivamente seus consumidor final, chamados hóspedes do hotel. Não surpreendentemente, a Minor Inc. na Tailândia abriu recentemente um processo judicial contra a Marriott por receber muito pouco em troca de seus royalties.

Lembro-me de uma vez que me hospedei em um hotel em Orlando, pertencente à marca com a frase “damas e cavalheiros servindo damas e cavalheiros” na época. Já era tarde, eu estava viajando há mais de 20 horas devido a alguns atrasos, também estava com o jetlag e cansado. Mas a recepcionista demorou a fazer seu roteiro de saudação, ele teve que passar de acordo com os padrões de procedimento. Simplesmente não era o que eu precisava ou queria ouvir naquele momento. Boas intenções, aplicadas sem razão.

Vários anos atrás, eu estava hospedado em um Aloft Hotel no sudeste da Ásia, ainda sob o guarda-chuva da Starwood naquela época. Não sou um hóspede de hotel de “alta manutenção”, mas fiquei muito desapontado quando não consegui conectar meu smartphone ao sistema de som do quarto porque o dispositivo de conexão do quarto estava desatualizado. Considerando que a promessa da marca Aloft é atender aos nativos digitais, foi uma entrega constrangedora. Para ser justo, cresci em um hotel e, mais tarde, trabalhei em hotéis por muitos anos. Não existe mundo perfeito. Mas essas foram experiências das quais ainda me lembro, completamente contrárias à promessa da marca.

Na verdade, algumas propriedades de hotel mudam sua marca tão rapidamente que os hóspedes regulares nem percebem, o que não é surpreendente: além da rotulagem, não há muita diferença de qualquer maneira. Ouso levantar a questão de se a promessa da marca em hospitalidade se tornou uma grande bolha de sabão e se a inflação da marca chegará à mesma saturação e declínio que o McDonald's.

Porque? Seu poder de marketing é capaz de aumentar a promessa da marca mais forte do que a entrega real. Quando os seus clientes deixam de ser hóspedes de hotel, mas sim operadores, proprietários e investidores de hotéis, consequentemente, o seu foco e competências mudam. Você mima suas vacas leiteiras, mas alimenta os hóspedes do hotel com batatas. Em bons hotéis boutique independentes com hoteleiros apaixonados, é o contrário e as pessoas ainda recebem essa surpresa especial e um toque individual que faz a diferença, desde que sejam operadas com decência.

Os sistemas globais uniformizados de marcas de hotéis tendem a perder o foco na experiência do hóspede, especialmente quando enfrentam ambições de crescimento ou medo de aquisição ou o que quer que esteja relacionado à taxa de câmbio, enquanto os hoteleiros tradicionais têm isso de cor. Os viajantes frequentes estão descobrindo isso cada vez mais.

O que antes era chamado de “fidelidade à marca” ainda pode funcionar com tênis, carros e smartphones, vendo o valor imediato da definição de produto rigorosa. Em hospitalidade, tornou-se sinônimo de tédio.

Todos os programas de fidelidade e tecnologia de CRM estão tentando compensar isso. Sou membro de alguns desses programas. Não sou o grande gastador, mas tenho minhas frequências e nenhum desses programas nunca me empolgou. Também se torna óbvio que muitas mãos envolvidas espremem as taxas de quarto por pouco em troca e as expectativas de comércio justo também desempenham um papel. Portanto, o modelo de negócios do sistema global de hotelaria com menos recursos pode se tornar um modelo de negócios de dinossauro datado em breve. Mesmo quando cada vez mais segmentado em seus conceitos de marca, é mais provável que seja lançado com pouca substância para as expectativas individuais e experiência de hospitalidade. A Marriott possui atualmente 30 rótulos que eles chamam de marcas no portfólio, Accor até 32. Eles podem realmente reinventar a roda da hospitalidade em 30 áreas diferentes e implementá-la globalmente como uma experiência de perfil? Os grandes players parecem ter percebido essa tendência contra eles e estão cada vez mais tentando oferecer aos hotéis boutique independentes um lugar em seu portfólio de marcas, sem falar que é outro tipo de receita em termos de royalties para programas de fidelidade e plataformas de distribuição etc.

Mais uma vez, eles estão perdendo o ponto principal das expectativas e da experiência dos hóspedes. Como Albert Einstein disse uma vez: “Nenhum problema pode ser resolvido do mesmo nível de consciência que o criou".

Conceitos menores, inovadores, mais centrados no hóspede individual e de hospitalidade disruptiva estão assumindo a consciência de "imperdível" do boca a boca. É sempre sobre a experiência do destino, a propriedade especial e quase nunca sobre um rótulo. Devido às redes sociais e ao poder da defesa, nenhum orçamento de marketing ou campanha paga (falsificada) de influenciador pode compensar quando o boca a boca não está funcionando para você.

2. A ilusão de poder de distribuição

No ano de 2000, aprendi com um estudo da McKinsey, que afirmou que em cerca de 15 anos a partir de 2000, a maioria das reservas ou transações de compras no varejo e viagens acontecerá online. Naquela época, eu estava à frente de uma autoridade de desenvolvimento do turismo para um destino com 45 milhões de visitantes anuais registrados, criando 50 bilhões de dólares em receita anual e 8% do PIB. Então, essa foi uma afirmação de grande relevância, chamando para a ação.

Desde então, continuei abraçando a tecnologia digital e tenho meu histórico de sucesso e fracasso, aprendizado sem fim e experiência contínua, o que me ajudou a aguçar meus sentidos para distinguir entre o que é tecnicamente factível, o que é o “sabor dos meses” e o que vai gerar valor sustentável real de relevância futura.

Hoje, no varejo, temos Amazon, Ebay, Alibaba etc. e, em viagens, temos Priceline (incluindo suas submarcas Booking, Agoda), Expedia, Trip Advisor, CTrip e assim por diante. Os Grupos Hoteleiros podem ter sua armada de representantes comerciais para B2B e também investem em tecnologia, mas em termos de volume contam com as chamadas OTAs (Online Travel Agencies).

As condições de contratação que forçaram os hoteleiros a oferecer as melhores opções de preços por meio de OTAs tiveram um papel importante em seu crescimento. Em muitos países, essa prática ou termos de contrato não são mais permitidos, mas as OTAs têm suas maneiras de contornar isso.

Booking.com paga 850 milhões de dólares por ano para garantir uma classificação superior nas pesquisas do Google e nas ofertas para um determinado destino, trata-se de preço ou valor agregado tangível, menos de marcas. Além de fazer esforços para melhorar as taxas de conversão, receita e gerenciamento de canais, os HSPs não têm muitas vantagens competitivas nesses sistemas. É por isso que eles veiculam campanhas publicitárias massivas para reservar diretamente para economizar comissão ou criar alguma aliança consistente às custas do consumidor final. Em tempos de automatização do marketing digital inteligente, essas campanhas publicitárias de marca são necessárias para manter vivas as revistas de viagens e de interesse geral e estimular o ego dos executivos, cada vez menos para alavancar os negócios. Nas listas de busca da OTA, hotéis independentes individuais ficam próximos às filiais do grupo hoteleiro, com a vantagem de não ter que pagar royalties adicionais ao fornecedor do sistema hoteleiro. Isso aumenta a flexibilidade de preços ou a oportunidade de agregar valor e serviço. Basicamente, qualquer hotel pode desenvolver competências e configurar receita autossuficiente e gerenciamento de canais. Não é ciência do foguete, mas requer compromisso e alinhamento de recursos.

Para os hoteleiros de hotéis independentes, interessados ​​em melhorar sua estratégia de distribuição online, aproveite as OTAs sem se tornar fatalmente dependente, você pode conferir minha contribuição gratuita do slideshare sobre esse assunto: distribuição online de hotéis https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-ota-booking-and-online-distribution-for-independent-hotels-and-tourism-suppliers-082019

Quando empresas de todos os setores (incluindo seus executivos) começam a pensar que são as melhores que existem, elas se tornam mais vulneráveis. Se você parar de melhorar, você deixou de ser bom. A história mostra que, sempre que as empresas obtêm muito controle e dominam os mercados, algumas pessoas pensam em soluções para superá-las. As OTAs também se tornaram dinossauros até certo ponto e estão sentindo o calor. As novas tecnologias podem torná-los obsoletos novamente ou, pelo menos, tornar seu modelo de negócios menos agressivamente dominante. Os conceitos de tecnologia Blockchain sobre conexão de taxa fixa podem se tornar uma alternativa melhor para o hoteleiro. As empresas que trabalham nisso, como a Winding Tree, não têm falta de investidores.

Na “velha economia”, as empresas que controlavam o abastecimento (por exemplo, petróleo, aço etc.) eram chamadas de “agregadoras” e tornavam pessoas como Carnegie ou Rockefeller muito ricas. Na “nova economia”, os agregadores são chamados de Amazon ou Alibaba no varejo e Expedia, Priceline, TripAdvisor ou CTrip nas viagens. A diferença é que eles não controlam a oferta, eles controlam a demanda. As cadeias de hotéis ou, em particular, os HSPs podem ter uma participação de mercado significativa, mas não controlam a demanda nem a oferta, nem mesmo a entrega “própria” de seus produtos quando o hóspede do hotel é visto como o cliente. Como sabemos, seus clientes são proprietários de hotéis, então o foco pode ser nesse sentido. Em um modelo de negócios baseado em economias de escala, essa não é uma posição infinitamente estável. Tudo o que eles têm é a promessa, suas marcas e serviços valem as taxas de royalties, em um ambiente de negócios com margens relativamente pequenas para as operadoras de hotéis, diversificação cada vez mais massiva e fragmentada e saturação de seus rótulos à medida que seu fator de entusiasmo se esgota. Pode ser aplicável que, em determinadas circunstâncias, uma marca hoteleira de prestígio possa aumentar o valor do imóvel. Muito justo, mas o dono também pagou por isso.

3. A ilusão de economia de escala

Desde que Adam Smith introduziu intelectualmente o conceito de economia de escala, ele mudou o mundo da produção, da cadeia de suprimentos e dos negócios. Nem preciso citar a série de produtos, que não existiriam ou não seriam acessíveis. Os HSPs também se beneficiam desse pensamento e adotaram a estratégia de focar na venda de rótulos padronizados, conceitos, tecnologia de distribuição e serviço de gerenciamento para proprietários e investidores de hotéis. Isso levou a um tremendo crescimento global e funcionou bem e confortável por décadas. Os limites de uma estratégia sustentável baseada na economia de escala são novos desenvolvimentos, ofertas alternativas ou mudanças no comportamento do cliente. Na indústria da hospitalidade, a suposição de grupos-alvo segmentados, mas padronizados, de hóspedes de hotéis que esperam experiências padronizadas em hotéis em todo o mundo torna-se obsoleta.

 Do ponto de vista da estratégia, exceto o pensamento tradicional no foco em preço ou valor agregado, há duas direções: uma estratégia viável e "segura" visando o crescimento sustentável ou uma estratégia disruptiva atacando lacunas de modelos de negócios comuns e fazendo coisas com um nova abordagem. Como sabemos do Uber ou WeWork, os disruptores agitam o mercado na criação de demanda ou soluções que ninguém viu ou abordou antes. Mas é arriscado, e é melhor que lucros imediatos ou ROI não sejam os primeiros itens na agenda. Então, novamente, as estratégias disruptivas podem ser uma promessa para o futuro. Se a visão de carros sem motorista compartilhados se tornar realidade, a infraestrutura digital do Uber será o backbone operacional plug-and-play globalmente.

O ex-presidente e CEO da Starwood, Frits van Paasschen, escreveu o livro “The Disruptors´ Feast” após sua gestão na Starwood. Se isso foi coincidência ou previsão, o modelo de negócios do HSP pode se tornar obsoleto ou precisar de uma mudança estratégica, é respondido no livro apenas subliminarmente. Presumo que ele possa concordar com algumas das teses apresentadas aqui (Frits, é melhor você me contar em particular na próxima ocasião).

4. A ilusão da experiência do hóspede

Existe a velha fórmula de William E. Deming. Qualidade é quando a entrega é igual à expectativa. Acho que essa ainda é a filosofia dos padrões de política e procedimento do HSP. Mas não é o fator “uau” que faz com que os hóspedes compartilhem suas experiências nas redes sociais ou quando voltam para casa? Não é o cliente frequente ou o defensor de que todo hotel precisa para ter um negócio sustentável? Quando a entrega é igual à expectativa, você não cria o fator “uau”. As pessoas não pegam travesseiros ou papéis fixos na volta para casa depois de uma estadia no hotel (ah bom, alguns fazem), eles levam uma experiência e é isso que resta para avaliar o hotel por advocacy ou retorno potencial. Experiência tem a ver com perfil individual, caráter e singularidade. Isso requer propriedade intelectual em design e concepção, não colar e copiar. É economia de escopo em vez de economia de escala.

Não estou falando sobre o viajante de negócios frequente, que chega tarde e sai cedo com a única expectativa de processos em execução suave e sem surpresas negativas. Para eles, a hospitalidade é uma mercadoria. Falo sobre os grupos-alvo que escolhem hotéis ou hospitalidade para terem uma experiência agradável, aqueles que estão cansados ​​do “déjà vue”. Clientes que comparam e fazem uma escolha de preferência. Em um mundo digital, a comparação nunca foi tão eficaz.

Em países menos maduros em termos de turismo, sem o aprendizado da história e dos efeitos do padrão do ciclo de vida, ainda há uma percepção equivocada sobre o modelo de negócios das HSPs. Para a ambiciosa Arábia Saudita, a Accor acaba de anunciar ter “11.000 quartos” em preparação. Outros comunicados de imprensa do HSP estão em conformidade. Um dos poucos pontos restantes da corrida do ouro na terra para HSPs.

Sem dúvida, a Accor é uma provedora de conceitos de hospitalidade valiosos e vai ajudar a estabelecer ainda mais o setor no país para ter mais capacidade dos padrões usuais e comumente conhecidos, mas é interessante ver nos feeds, que as pessoas acham que a Accor está investindo e assumir o risco financeiro ou operacional. Eles estão apenas vendendo seus serviços padronizados para investidores sauditas. Os investidores refletem de forma mais crítica se os conceitos inflacionados de hoje terão passado da glória em uma década ou até mesmo se não existirão mais. Talvez, o empreendedor saudita ou a comunidade internacional (incluindo a mentalidade dos investidores) com capacidade, vontade e dedicação para estabelecer a hospitalidade no país com um perfil realmente inovador e caráter como um verdadeiro motor de visita, ainda precise de tempo, educação, investimento e experiência para emergir e amadurecer aprendendo, em vez de se apaixonar por imitadores.

A pesquisa de mercado global indica claramente que a experiência de hospitalidade autêntica, porém contemporânea, são os principais motivadores para visitar um país. As pessoas vão ao supermercado porque sabem o que comprar, não porque quisessem essa experiência específica em suas compras, não porque sempre quiseram estar lá. A força motriz para selecionar um destino entre outras opções é um caso completamente diferente. Mesmo os jovens, na maioria das vezes, já viajaram pelo mundo.

Lembro-me de quando meus filhos eram pequenos, muitas vezes queriam o “mesmo” que seus amigos, agora estão crescidos e amadurecidos, procuram coisas e experiências “diferentes”. Semelhante ao viajante amadurecido, eles “crescem” e mudam as preferências, documentadas em mudanças de comportamento do consumidor e consequências em relação à geração do milênio. Fazer e ter “o mesmo” não é o desejo do explorador. Na maior e extremamente competitiva indústria do mundo, os HSPs podem ajudar a construir confiança e estabelecer estruturas fundamentais no estágio inicial de desenvolvimento. No entanto, para ganhar vantagem competitiva internacional além do mainstream, além de satisfazer necessidades comuns no estilo "eu também", além de ser e ter "o mesmo", você tem que pensar e criar à frente. No comportamento do consumidor, as pessoas optam pelo mais barato ou pelo melhor, pouco espaço para o mainstream.

Atualmente, a Marriott está produzindo comunicados à imprensa contínuos sobre crescimento e novas propriedades no Japão. Ao mesmo tempo, um investidor começou a trazer o conceito de Ryokan, a experiência tradicional de uma pousada japonesa, para outros lugares internacionalmente. Além disso, a Muji, empresa de varejo e design japonesa, está lançando hotéis. Deixo isso para os leitores, o que parece ser mais interessante para explorar a partir de uma perspectiva de experiência.

Além do renascimento dos conceitos de hotéis boutique individuais operados pessoalmente com uma narrativa charmosa, vemos muitas novas tentativas e conceitos interpretando a hospitalidade de uma nova maneira. Minha capacidade de ler, observar ou viajar é muito pequena para fornecer uma lista completa das iniciativas mais internacionais. Há muitos e novos concorrentes chegando ao mercado todas as semanas. Embora nem todos sobrevivam, eles estão lá porque a demanda por uma verdadeira experiência de hospitalidade pronta para usar está crescendo e a abordagem dos HSPs está cada vez mais saturada. O “padrão” está morto, sem risco, sem diversão.

Não tenho a prova definitiva para isso, mas a ascensão do AirBnB e as formas cada vez mais diferentes de produtos que oferecem é um forte indicador. A busca por uma experiência alternativa individual foi uma força motriz para o rápido crescimento do AirBnB ou plataformas semelhantes emergentes, talvez não a estratégia pretendida, mas veja como eles estão ganhando perfil ao fornecer cada vez mais experiências de hospitalidade individuais sofisticadas, fora da caixa. É simplesmente porque há demanda. Tem gente que não procura só batata. Uma batata premium ainda é uma batata. Enquanto os HSPs lutam para lançar, implementar e controlar seus padrões, o AirBnB (com todas as questões críticas de controle de qualidade) terceirizou a criatividade e fornece a plataforma para disruptores.

Especialista em bens de consumo de luxo e, portanto, bem sintonizado no fornecimento de experiências de luxo, o grupo francês LVMH também ingressou no mercado de hospitalidade. Depois de estabelecer um pequeno número da Maison Cheval Blanc, eles adquiriram recentemente a Belmond. Uma das poucas empresas hoteleiras remanescentes que ainda possuem e operam hotéis e outros serviços de luxo, belezas icônicas realmente raras entre elas, em vez de outro fornecedor mutante de etiquetas. A reputação da Belmond de fornecer experiência em hospitalidade de alta qualidade é uma das melhores do mercado. No entanto, seu modelo de negócios engloba capital, é complicado e seu pipeline de novas propriedades em construção está quase vazio. Será interessante ver se eles se movem à frente da multidão em termos de fornecer experiência superior sob o guarda-chuva da LVMH e, portanto, se tornam o provedor de luxo preferido ou se movem na mesma direção de um ativo consolidado, colar e copiar por causa de crescimento puro e se tornar um provedor de sistema hoteleiro "mee too".

Para a comunidade de nômades digitais mais jovens, preocupados com o orçamento e orientados para a atividade, Selina está empurrando para o mercado com sua própria versão promissora de experimentar o estilo de vida latino-americano ou o que restará dele uma vez “padronizado” e exportado. Além disso, Sonder é um conceito interessante e em crescimento com sucesso para ficar de olho, operando no ponto ideal entre apartamentos com serviços e hotel.

Há vinte anos, diferentes designações profissionais em missões de desenvolvimento me levam regularmente à China. Já me hospedei em vários hotéis, a maioria dos chamados padrão internacional. Desde que encontrei o Eclat Hotel em Pequim, este é o lugar para mim (claro, as pessoas têm gostos diferentes, é por isso que este artigo existe). Nenhum desenvolvedor convencional, pensando em termos e padrões das HSPs estabelecidas, poderia ter criado uma propriedade como essa. O lugar é tão individual que nenhum padrão de marca de hotel seria adequado. É um espaço de arte e design equipado com camas e um serviço de excelência. (Dany, confirme, não recebo comissão ou qualquer outro benefício por dizer isso). Claro, se eu quiser ouvir sobre quaisquer outros novos desenvolvimentos experimentais dessa categoria, vou dar uma olhada e posso seguir em frente. Sem risco, sem diversão. Mas não vou mudar para uma propriedade “padrão”, quando tenho escolha. Como sabemos, “padrão”, alto ou baixo, tem diferentes significados. Quando a experiência é importante, “padrão” não é bom o suficiente.

Empresas de vários setores agora empregam executivos de “experiência do cliente”. Essa é uma iniciativa promissora. No entanto, na maioria dos casos, eles olham exclusivamente para a melhoria da jornada digital do cliente. Enquanto o seu produto não for totalmente entregue no ciberespaço, há também a infraestrutura de “hardware” e o aspecto social - o social não é só “redes sociais”, pois ainda existe um contador humano, espero. As pessoas estão acostumadas a fazer o check-in de seus voos em máquinas agora. Nada de errado com isso. É uma medida de racionalização, mas não uma melhoria da experiência (a menos que o mecanismo de impressão dessas máquinas emperre). Como alternativa, check-ins online são uma boa ideia, desde que você não tenha uma pergunta especial, por exemplo, questões de visto. Você já tentou descobrir isso por meio de um call center de uma companhia aérea? Desesperado. Além disso, se você gostaria de saber qual é o pior momento para descobrir, se você não recarregou seu smartphone, o momento de embarcar em um avião pode ser um favorito. Roboter servindo em hotéis também pode ser divertido ... ou de destruir os nervos. O mundo digital possibilita novas oportunidades tremendas e também melhora muitas coisas, mas não tudo. As chamadas “linhas diretas de serviço” das companhias telefônicas são a prova definitiva, o entendimento de “serviço” pode se transformar em uma paródia ridícula. Apenas um verdadeiro sentido de serviço e hospitalidade pode diferenciar um do outro.

Existe uma grande diferença de desenvolvimento entre os hotéis urbanos, que são puros empreendimentos imobiliários, ou os hotéis de recreio em áreas remotas, onde a envolvente e o ambiente desempenham um papel mais importante e o valor da experiência se baseia noutros critérios. Isso deve ser tratado mais como desenvolvimento de destino, pois é muito mais complexo. Todo desenvolvimento da hospitalidade contemporânea é “temático”, como se costuma dizer, com mais ou menos sucesso. Uma estratégia de desenvolvimento de destino visa alavancar uma história cuidadosamente curada para gerar um perfil nítido e (quase) único com uma vantagem competitiva. Não se trata de montar branches e copycats. Em minhas atribuições profissionais no desenvolvimento de destinos em áreas recreativas ou de férias, frequentemente sou confrontado com o pensamento apenas em propriedades. Você se depara com propriedades satélite ou "zonas de desenvolvimento", mas quando os hóspedes querem deixar os hotéis para ter uma experiência do lugar em geral, eles ficam no meio do nada em uma atmosfera monótona, confrontados com vistas e impressões definitivamente inadequadas para fazer eles defendem ou visitantes recorrentes.

Até mesmo olhar pela janela do quarto de hóspedes precisa ser selecionado. Em destinos recreativos, pensar, planejar e operar em guetos é uma abordagem frágil e suscetível. Os visitantes sempre avaliarão toda a sua experiência de um lugar geográfico e não diferenciarão entre a propriedade de sua estadia e uma área negligenciada quando passam em frente de casa. Ambos precisam de cuidado, atenção e eventualmente ação tendo em mente a “jornada do visitante”. A pesquisa científica e as descobertas no desenvolvimento de destinos são estabelecidas há pouco mais de 50 anos, olhando para destinos com uma longa tradição, enquanto a ciência, o know-how e a experiência em construção de infraestrutura e construção são muito mais antigas. É por isso que no desenvolvimento de destinos, pensar em tijolos e argamassa ainda é dominante, criando os chamados “elefantes brancos” ainda hoje, deixando até mesmo propriedades atraentes vazias e investidores, planejadores, arquitetos se perguntando por quê?

O design de experiência requer hoteleiros talentosos e apaixonados (e gosto de salientar que também podem ser encontrados em hotéis de marca, mas podem não ter a oportunidade de aproveitar todo o potencial), pode ser um momento de sorte para ter a ideia que gira em torno de seu negócio ou pode ser um design de experiência estruturado sistemático ao longo da jornada do visitante e suas três dimensões: hardware, social e serviço, digital. Para leitores interessados ​​em mais detalhes, vá para https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-destination-development-3-dimensions-of-visitor-experience-with-a-focus-on-digital-082019

É decisão do investidor ou do dono do hotel, se deseja se tornar um provedor de commodities para uma boa noite de sono ou um provedor de experiência, que depende de várias questões (localização, modelo de negócio, potencial, mercado, investimento, capacidade operacional etc.). Mas é a experiência individual única que separa a vantagem competitiva dos fornecedores de commodities.

Finalmente, tudo se resume ao retorno sobre o investimento de capital e EBIDTA. É sobre negócios. No entanto, a capacidade e o desejo de criar uma experiência excelente para o cliente são restringidos, quando a pressão da geração de valor para o acionista o assombra, conseqüentemente o potencial de vanguarda e criador de tendências. A contraparte visionária e criativa do contador deve estar na liderança estratégica para surfar com sucesso no mercado e evitar afogamento. A Experiência Individual de Alta Qualidade requer, antes de tudo, propriedade intelectual, qualidade de serviço e outros ingredientes caros, mas pode alavancar perfil preciso, vantagem competitiva, posicionamento e sustentabilidade com um preço adequado para isso. Alguém - esperançosamente um fluxo regular de visitantes - tem que pagar por isso em um ambiente sensível a preços. Mas falando sobre experiência, como Benjamin Franklin disse uma vez, „O amargor da má qualidade permanece muito depois que a doçura do preço baixo é esquecida ”.

Para aconselhamento estratégico ou conceitual no desenvolvimento de destinos ou execução de ciclos inteiros de desenvolvimento, não hesite em me contactar via LinkedIn mensageiro diretamente.

Bio breve Ricardo Adam

Executivo de nível C internacional experiente e membro do conselho em gestão de ativos e investimento, destino, resort, local de lazer, domínio público, desenvolvimento de imóveis comerciais e criação de lugares a partir de uma perspectiva de 360 ​​graus, da estratégia greenfield à entrega de visitantes viáveis experiência e retenção, com experiência de trabalho em 4 continentes e uma série de realizações em missões difíceis e desafiadoras de reestruturação ou recuperação, 20 anos reportando em nível de conselho. Advogado digital, treinado em mídia, palestrante comprovado, infinitamente curioso.

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Sobre o autor

Ricardo Adam

Ricardo Adam
Munique, Baviera, Alemanha
Chefe Executivo Otimista
Viagem / Turismo www.trendtransfer.asia

Mais de 25 anos. de atribuições executivas internacionais em andamento, 20 anos. relatórios em nível de conselho, funções de nível C e NED em desenvolvimento, gestão de ativos em imóveis comerciais, destinos turísticos, resorts, serviços, lazer, esportes, hospitalidade, entretenimento e luxo em 4 continentes. Histórico internacional de alto perfil de realizações em atribuições de "assento do motorista", desenvolvendo "lugares" de estratégia, planejamento mestre, desenvolvimento organizacional para a experiência do visitante viável, retenção, defesa incl. reestruturação, recuperação, investimento, fusões e aquisições. Líder e motivador visionário e estratégico, estruturado, hands-on, voltado para resultados. Defensor digital. Orador e autor experiente

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