Mudança de paradigma nas competências essenciais para recuperação pós-Covid-19

Mudança de paradigma nas competências essenciais para recuperação pós-Covid-19
naufrágio
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Escrito por Ricardo Adam

"De novo não. Não é outra análise de negócios deprimente do COVID-19! ”. Caso você tenha reagido ao título dessa forma, este artigo foi escrito para você. Como um veterano de negócios na indústria de turismo, viagens e experiência em hospitalidade, incluindo o desenvolvimento de destinos, locais de lazer e propriedades comerciais, sempre tentei capturar a indústria intelectualmente, consistentemente tomando a perspectiva da experiência do cliente, muito antes de ser confrontado com as duras realidades da pandemia. Ainda mais, estou tentando olhar sob a superfície do óbvio no início desta nova era após a zona de conforto de décadas de crescimento e prosperidade. Para muitas indústrias, em termos de participações de mercado futuras em oferta e demanda, as cartas estão sendo embaralhadas novamente.

Como a temporada de viagens de verão está começando em algumas partes do mundo, os gestores de destinos e prestadores de serviços estão tentando superar os esforços de marketing uns dos outros com a mesma narrativa: “Estamos abertos para negócios novamente”. Esta é uma tentativa de alimentar a ilusão de que nada mudou e que o vírus se foi, exceto com a ênfase crescente em segurança, higiene e saneamento. Mesmo assim, as tentativas de reabertura são um passo menor. A recuperação é uma longa jornada em águas desconhecidas, onde as rotinas de navegação anteriores podem ser enganosas.

Agora, muito foi dito e escrito sobre as consequências neste contexto e não vou dizer as mesmas coisas novamente. No entanto, gostaria de enfatizar as consequências nas competências essenciais exigidas que poderiam potencialmente levar a diferentes abordagens no setor de recursos humanos e gestão, mais particularmente na seleção e contratação de novos membros da equipe ou gerentes e nas qualidades de liderança necessárias para obter competitividade vantagens.

Se você tem observado a comunicação atual dentro da comunidade empresarial, não importa o setor, a narrativa é principalmente sobre reabertura e restauração. O meu radar com certeza não detecta tudo o que é publicado sobre o assunto, mas se uma empresa se manifestasse e dissesse que “isso é o que aprendemos e é isso que vamos fazer diferente agora” (para além das medidas de prevenção sanitária e higiénica), Eu acharia isso muito revigorante.

Todos nós não ouvimos cem vezes isso as pessoas fazem a diferença? Os setores de viagens, turismo, hotelaria e afins certamente são um negócio de pessoas, pois proporcionam experiências para viajantes, visitantes ou hóspedes, utilizando as habilidades de muitos prestadores de serviços treinados. Embora a digitalização desempenhe um papel cada vez mais dominante nesses setores, a experiência real pela qual as pessoas pagam não está acontecendo no espaço cibernético. É real, envolvendo encontros humanos e conceitos de viajante ou hospitalidade que pessoas reais criaram e estão executando.

No entanto, após décadas de crescimento, a Covid-19 certamente foi mais do que o golpe de um bloqueio temporário. Muito provavelmente, será um reforço substancial na indústria e uma virada de jogo.

Hotelaria e Restauração

Em outubro de 2019, publiquei um artigo sobre os desenvolvimentos na indústria global da hospitalidade, visto da perspectiva dos hóspedes de hotéis, mas em particular da perspectiva dos proprietários e investidores imobiliários. Esse artigoe obviamente atingiu um nervo.

Agora, com o foco nas mudanças nas competências essenciais e liderança necessárias, este artigo é o próximo capítulo de uma história de turismo ou hospitalidade global pós-COVID-19.

Ao longo das décadas, o aumento dos conceitos e rótulos de hotéis de provedores globais de sistemas hoteleiros com base em estratégias de ativos leves, o negócio com receita gerada principalmente por taxas de administração e royalties, cresceu como o modelo de negócios preferido. Funcionou tão bem que os vendedores de franquias de grandes grupos hoteleiros (que prefiro nomear fornecedores de sistemas de hotéis - HSP) foram chamados de “desenvolvedores”. No entanto, muitos desses “desenvolvedores” nunca haviam realmente suado durante a jornada e as armadilhas de levar um conceito greenfield a uma experiência viável para o viajante, hóspede ou visitante, com todas as etapas necessárias ao longo do caminho. Essas empresas HSP não atendiam mais às necessidades dos hóspedes dos hotéis, pois suas receitas vinham dos proprietários e operadores de hotéis. Portanto, começando na gestão de hospitalidade e terminando na venda de rótulos ou franquias, eles podem ter perdido de vista as necessidades do cliente. Ao longo de mais de 20 anos, os gigantes hoteleiros como Marriott, Accor, Hilton, IHG e alguns de seus seguidores criaram de forma consistente uma geração de executivos, dos quais a grande maioria nunca foi exposta a qualquer outra estratégia ou modelo de negócios além da venda de serviços e etiquetas aos proprietários e operadores imobiliários. Alguns são mais perspicazes, alguns são mais agressivos, mas quando esses gerentes passam para um concorrente, a abordagem de negócios que leva a uma estratégia de ativos leves é a mesma. É por isso que essas empresas lutam quando se trata de inovação substancial real, mudanças estratégicas ou ruptura. O lançamento de uma nova campanha ou outro rótulo de segmento é a reação previsível.

Sugiro que você faça um pequeno teste aqui: Encontre um anúncio ou clipe promocional recente de uma dessas empresas e, na sua imaginação, simplesmente substitua o logotipo pelo logotipo de um concorrente. Gera o mesmo nível de credibilidade ou faz alguma diferença?

Como essas práticas chegaram a um estado de saturação já antes da pandemia (por razões que tentei elaborar SUA PARTICIPAÇÃO FAZ A DIFERENÇA), provavelmente veremos uma mudança no tipo de investimentos feitos em um futuro próximo. Os investidores estarão menos focados em uma propriedade (hospitalidade, lazer, varejo, etc.) e podem começar a olhar mais de perto para outras oportunidades, por exemplo, em medicina, saúde, farmácia, MedTech, FinTech etc ... Alternativamente, investidores oportunistas se envolverão em imóveis em dificuldades e aproveitar a situação negociando novos termos e condições com os operadores, protegendo-se também de uma crise semelhante no futuro. Espero sinceramente que isso seja temporário e acredito firmemente que o turismo e os investimentos relacionados alcançarão retornos interessantes novamente, mas todos devemos concordar que isso não será amanhã e provavelmente também não em 2021. Assim como a maioria dos empresários, incluindo eu, nunca poderia ter imaginado antes um bloqueio global do setor de viagens e turismo do mundo, há um número cada vez maior de pessoas hoje que podem imaginar isso acontecendo novamente.

A observação interessante na atual fase de reabertura da Covid-19 é que a maioria dos fornecedores globais de sistemas hoteleiros estava demonstrando suas reações usuais ao lançar novas campanhas de promoção, com foco em higiene, segurança e saneamento em escala internacional. Podemos certamente concordar que esses aspectos estarão cada vez mais na vanguarda das preocupações ao ir a lugares (ao longo do toda a jornada do visitante, não apenas em hotéis). No entanto, a menos que você tenha que viajar, esses esforços não são o motivador para viajar. Parece que os gigantes do sistema global de hotéis estão agora substituindo o conceito de hospitalidade por “hospitalização”. As questões práticas, no entanto, por exemplo, o que será oferecido em vez do buffet de café da manhã ou o tipo de entretenimento em bares animados e como estas ainda podem ser experiências agradáveis, são deixadas sem resposta e sujeitas a cada hoteleiro. O que sabemos é que todos os processos operacionais, desde o manuseio de bagagens e alimentos e bebidas até a limpeza de quartos, academias e áreas de piscina, etc., precisam de um escrutínio altamente econômico, enquanto a demanda inicial está crescendo lentamente, principalmente de viajantes domésticos, tornando os hotéis que dependem de fontes internacionais os mercados sofrem gravemente. Porque é previsível que os negócios sejam principalmente locais (embora distribuído globalmente principalmente por OTAs) nos tempos que virão, o concorrente é a propriedade no futuro ou a proposição de valor baseada em fatos reais, e não outra “marca” (se esse fosse o caso). O velho ditado “todos os negócios são locais”De repente recuperou importância sob esta nova luz.

Consequentemente, tendo segurança e higiene como elementos dados, o talento individual da hospitalidade fará a diferença na criação de experiências gratificantes para os hóspedes e não os evangelistas de manuais de procedimentos corporativos. As diretrizes tecnocráticas sobre como fornecer experiências de hospitalidade memoráveis ​​já eram fracas antes da pandemia. Agora, os hoteleiros não precisam apenas reinventar muitas de suas ofertas, eles também precisam desenvolver novas abordagens projetadas para reconquistar e reter hóspedes (além dos programas de fidelidade conhecidos) e isso requer uma nova geração de talentos, especialmente se os hoteleiros estivessem acostumados a seguindo e implementando padrões tecnocráticos de marca até agora. Embora nem todos os destinos e hotéis estivessem se saindo bem em suas respectivas categorias nos últimos 20 anos de crescimento e prosperidade, as competências de recuperação, interrupção e recuperação ou experiência relevante estavam em demanda apenas como exceções. Agora, eles são a regra do dia.

Destinos

Um hotel bem administrado, semelhante a viagens bem organizadas e outros provedores de serviços, normalmente floresce com o sucesso de um destino popular. Poucos hotéis e resorts no planeta têm reputação e força para atrair viajantes exclusivamente com base na experiência que eles podem oferecer.

O conceito de entregar o melhor experiência possível para o visitante permanece essencial. Os gerentes de hotéis desejam que seus hóspedes tenham uma experiência memorável desde o momento em que chegam. Ninguém quer ter um pesadelo imediatamente à porta dos hotéis ou ter dificuldades inesperadas para lá chegar.

Publiquei recentemente um artigo sobre as consequências para os destinos de viagens e suas estratégias de governança, gestão e desenvolvimento no Pré e Pós-COVID-19 vezes (ver SUA PARTICIPAÇÃO FAZ A DIFERENÇA) Convido você a ler o artigo e considerar as seguintes reflexões sobre as competências essenciais necessárias no período Pós-COVID-19 como um guia contínuo para a gestão de destinos ou mesmo estratégias de re-desenvolvimento.

Em suma, décadas de crescimento devido principalmente a fatores externos, que eram tidos como certos, estragaram muitos destinos de viagens e fizeram os funcionários do turismo se concentrarem principalmente na promoção - bem como nos esforços de auto-elogio até certo ponto - enquanto negligenciam uma melhoria da experiência do visitante. Hoje em dia, os destinos turísticos e de viagens em todo o mundo estão em um estado de grave crise, que ninguém jamais havia experimentado. Especialmente após décadas de crescimento e tempos de "corrida do ouro", há pouco ou nenhum capital humano com muita experiência ou realizações em recuperação, recuperação e reestruturação. Tudo começa com os responsáveis, aqueles que têm acesso aos recursos e dão orientações. O perfil de “promotor puro” da administração tornou-se obsoleto, quase em semanas.

Consequências para recrutamento, seleção e liderança

Pensando positivamente, estou convencido de que uma onda de contratações seguirá as consequências desastrosas de bloqueios e demissões que provavelmente afetam mais o setor de viagens, hospitalidade e turismo do que qualquer outro setor. Essa situação extrema é o resultado do fato de que você não pode armazenar capacidade de serviço, viagem ou acomodação e que a oferta, assim como a demanda, ainda serão limitadas por um bom tempo. A questão parece ser se o período à frente precisa do mesmo tipo de pessoas e competências que vimos em décadas de crescimento contínuo - ocasionalmente associado à negligência da administração em zonas de conforto antecipadas.

Como um “bombeiro” experiente por meio do meu trabalho nos setores relevantes, com experiência executiva e percepções coletadas por meio de atribuições em 4 continentes, desenvolvi minha própria estratégia na seleção e contratação de talentos-chave nos níveis de linha e gestão. Em 25 anos de influência nos processos de seleção e contratação de várias centenas de pessoas, posso contar nos dedos de uma mão os candidatos que não deram certo. Então, novamente, minha prática é bastante diferente dos métodos convencionais e relativamente demorada, embora para minhas atribuições, sempre valeu a pena. Ao revisar os currículos, vejo se eles contam uma história (não necessariamente se os candidatos fizeram exatamente o mesmo trabalho ou tarefa que o cargo exige), converso com o maior número de candidatos possível, especialmente quando se trata de quem faria têm posições de subordinação direta, preferindo listas longas em vez de listas restritas, já que os documentos raramente falam o suficiente sobre empreendedorismo, inteligência estratégica ou social, habilidades analíticas, a capacidade do candidato de formular cenários complexos em frases claras, o equilíbrio entre tarefa e resultado orientação, capacidade de resolução de problemas, potencial, lealdade, espírito, honestidade, integridade, confiabilidade, controle do ego, abordagem estruturada para gerenciar situações, impulso, ambição ... e ter um senso de humor. Os documentos falam sobre a experiência técnica anterior, que se torna menos relevante após alguns meses de orientação. Personalidade e atitude permanecem ativos relevantes ao longo de todo o histórico de empregos.

Quando o sol está alto e o mar está calmo, a maioria das pessoas parece bem em manter um curso estável. O tempo tempestuoso e a navegação em águas desconhecidas trazem à tona verdadeiros talentos e atitudes resilientes - ou revelam lacunas fatais. Os altos executivos não apenas precisam preencher caixas com pessoas para que os trabalhos sejam realizados, mas também são os curadores do espírito e dos valores da empresa - de uma forma ou de outra, sucesso ou fracasso. Junto com a disciplina, um espírito positivo coeso e duradouro será a chave nos tempos críticos que estão por vir.

Dito isso, da minha perspectiva, percebi o que décadas de zonas de conforto e crescimento natural nesta indústria fizeram com as práticas de recrutamento e seleção. Quando as novas ondas de recrutamento devem enfatizar a identificação e integração das competências atualmente exigidas, pode ser razoável repensar hábitos comuns de recrutamento, seleção e liderança.

Até esse ponto, aqui estão alguns mitos e práticas amplamente comuns que podem precisar ser questionados:

  1. "Eu só tenho tempo para gastar 6 segundos em média para a triagem inicial do CV"

Claro, eu entendo a situação do pessoal de RH e recrutadores com centenas de currículos fluindo dia a dia, mas não aceito isso como uma desculpa. Compreendendo isso, é possível identificar se o candidato possui experiência técnica para realizar determinado trabalho. Porém, não se pode ver além dessa experiência, principalmente no que diz respeito aos valores do candidato, que eu gostaria de enfatizar. O recrutamento tornou-se um exercício de marcação com base em palavras da moda, a triagem inicial muitas vezes delegada a jovens graduados ou, pior ainda, a processos computadorizados do ATC. Concordo plenamente que, para certas funções, isso é bom o suficiente, mas para muitas funções e posições, com base nessa prática, você joga o talento no lixo. Mais ainda, é uma oportunidade perdida, especialmente se as palavras da moda forem as erradas, já que você nunca pode prever que tipo de potencial e talento pode estar batendo à sua porta. Quem discorda totalmente de mim aqui, certamente não deve mais mencionar a frase “Estamos na guerra pelo talento”. Em particular, isso se aplica a gerentes de contratação que estão ocupados demais para pesquisar todos os candidatos relevantes disponíveis e desejam ver apenas dois ou três perfis. Eles deveriam preferir pular o almoço e procurar o melhor: não apenas os candidatos que podem fazer o trabalho ou preencher uma lacuna, não aqueles que mais se aproximam dos estereótipos e palavras da moda definidos, mas aqueles que podem gerar os melhores valor possível para a empresa, aqueles que podem fazer a diferença. Muitas vezes fico surpreso e desapontado ao ver executivos passarem tempo em reuniões, almoços ou conferências intermináveis ​​ou inúteis, em vez de dedicar um tempo significativo à seleção e ao manuseio cuidadoso dos ativos primários de uma empresa.

  1. "Apenas os candidatos que atenderem aos critérios serão notificados"

Há duas razões pelas quais essa prática pode sair pela culatra e, em muitos casos, pode.

Primeiro, um empregador representa uma marca e uma marca de sucesso representa um conjunto de espírito e valores, não apenas padrões de design e diretrizes narrativas. RH ou recrutadores contratados também representam essa marca. Se respeito e atenção fazem parte desses valores de marca, a empresa deve responder a todos os candidatos com uma confirmação inicial e uma notificação de que o processo foi concluído. Na era digital da automatização, não há desculpa por que isso não pode ser feito, mesmo para um grande número de candidatos. Novamente, em uma “guerra por talentos”, pode ser considerado uma prática ruim não fazê-lo. Pior ainda, quando o candidato eventualmente é bombardeado com boletins informativos ou spam desta empresa em particular.

Em segundo lugar: você sempre encontra pessoas duas vezes em seu mundo profissional. Os candidatos malsucedidos podem passar para os concorrentes, podem se tornar clientes ou ganhar influência em outras áreas relevantes para a empresa. No mundo em constante mudança de mudanças nas estruturas de propriedade ou alianças, fusões e aquisições, a má impressão de ontem pode ter um impacto duradouro. Em vez disso, se uma empresa trata os candidatos com respeito e fornece atualizações no processo de seleção, você pode até ganhar um candidato malsucedido como advogado, especialmente quando ele ou ela é capaz de entender por que não cruzou a linha de chegada antes dos outros. Os profissionais podem viver com um “Não, obrigado!” mas os profissionais também querem entender o porquê do “Não”, para sua própria análise e aprimoramento. Existe o risco de que, quando o pessoal de RH e os recrutadores se apresentam com arrogância e não conduzem bem o processo, possam prejudicar a reputação da empresa, pois o processo de recrutamento é uma experiência importante que a empresa compartilha com o mundo exterior por meio de seus candidatos .

  1. "Ele / ela trabalhava para (... grande nome ...) então ele / ela deve ser bom"

Pessoas - incluindo eu - ocasionalmente caem em ilusões. Um nome de empresa de destaque em um currículo ou cartão de visita muitas vezes estimula a ideia de que as pessoas dessa empresa podem ser melhores do que candidatos de empresas menos conhecidas. Se você fosse um gerente de marketing envolvido na campanha de um produto mais vendido, seu ego poderia dizer que você é melhor do que a pessoa que tem um trabalho um pouco mais difícil de vender um produto mais desafiador. Nomes brilhantes podem ser fatalmente deslumbrantes, pois não dizem nada sobre o impacto real e o papel que esse candidato em particular teve pessoalmente em uma história de sucesso. Prefiro candidatos que possam demonstrar impacto pessoal real, solucionador de problemas de pensamento analítico e lateral, que assumam responsabilidades e superem outros candidatos que tiveram a sorte de embarcar em uma onda de circunstâncias de sorte ou coincidência.

Nos momentos em que a recuperação está em primeiro lugar na agenda, as falhas costumam ser uma boa experiência de aprendizado. Ter seus dentes chutados quando se envolve em uma tentativa fracassada pode lhe ensinar mais do que participar de casos de sucesso. Embora eu concorde que a narração de histórias influencia o jogo das contratações, também acredito que não existe uma grande personalidade com um passado fácil. Novamente, no pós-COVID-19, precisamos de menos “deslumbrantes” e mais pessoas com realizações comprovadas lidando com tarefas críticas e uma ótima atitude quando as coisas ficam difíceis. Durante as décadas de crescimento, muitas pessoas nunca passaram por uma crise, portanto, muito poucas podem lidar e gerenciar as necessidades de recuperação, reestruturação e recuperação.

  1. "Tínhamos um entendimento mútuo muito bom sobre o que precisa ser feito"

Claro, esse é um problema complicado. Você não pode se dar ao luxo de trabalhar com pessoas constantemente discutindo e discutindo com você ou entre si. Na maioria das funções operacionais, deve haver um mínimo de debate construtivo entre os membros da equipe e gerentes. Mas, novamente, esqueça o seu ego por um tempo. Felizmente, você não quer contratar um perfil de currículo, você quer pessoas com inteligência e uma opinião profissional também. Você está esperando resiliência? Então, é melhor você ser resiliente também. Tenho visto estagiários apresentarem propostas e soluções incríveis que ninguém dentro das fileiras dos mais experientes pensou. Eu ignorei a opinião porque veio do “estagiário”? Não, eu não fiz. Eu encorajo a todos a criar a propriedade de uma missão comum e pensar no futuro certamente é uma parte essencial da criação dessa propriedade. Por isso, gosto de desafiar candidatos em entrevistas, e eles ganham pontos se me desafiarem de volta, de forma construtiva. Lembre-se: “Líderes que não ouvem acabarão cercados por pessoas que nada têm a dizer” (desconhecido).

Existe uma tendência humana de simpatizar com as pessoas com quem você tem algo em comum. Para os gerentes de contratação, isso pode ser uma carreira ou experiência semelhante, mesma escola, país de origem, “rede de contatos”, crença, experiências ou empregador anterior comum e muitas vezes leva a estereótipos de contratação. As pessoas se sentem confortáveis ​​com a conformidade. Às vezes, é pura vaidade. Em psicologia, isso é chamado de “Fenômeno do Pensamento de Grupo”. Mas, novamente, se duas pessoas compartilham constantemente as mesmas opiniões, uma delas se torna inútil. A diversidade não se reduz ao gênero, às categorias étnicas ou à idade. O valor real da diversidade está em diferentes visões e contribuições. Além disso, a experiência pode ter duas manifestações diferentes. Por um lado, quando se trata de pessoas de mente estreita, sua experiência pode ser um fardo para a empresa (e para eles próprios). No entanto, se uma organização puder desbloquear a ampla experiência de profissionais experientes de mente aberta que ainda retêm a capacidade de aprendizagem e desaprendizagem constantes, ela pode economizar muito tempo e dinheiro, eventualmente se tornando um salva-vidas de negócios.

Como nos tempos pós-Covid19, a reengenharia e redesenho de processos e serviços será crucial, você não precisa de pessoas que estão perdidas sem o manual de procedimentos corporativos ou que estão apenas esperando que outras pessoas forneçam soluções. Você vai precisar de pessoas que possam reinventar a roda, se necessário, ou consertar o avião enquanto ele está voando.

  1. "Temos nossa estratégia em vigor. Não é da sua conta"

É sempre incrível quando os representantes da empresa dizem que eles tiveram uma das consultorias de “grande nome” envolvida no desenvolvimento de “sua” empresa ou estratégia de negócios. Tendo trabalhado pessoalmente em uma importante consultoria de estratégia de alto nível, sei que pode ser muito útil trazer um novo pensamento de fora. No entanto, isso é apenas metade da verdade. No mundo do turismo, viagens, hospitalidade e provavelmente também em outros setores, não faltam documentos de estratégia e “gráficos em PowerPoint” delineando o que deve ser feito a seguir. Simplesmente falta execução. Essa falta de execução começa com a falta de propriedade. Principalmente no mundo corporativo, as estratégias dificilmente são bem comunicadas e se transformam em ações, pois são mais discutidas no meio interno dos executivos. Em muitos casos, são frases vazias para a maioria dos membros da equipe e funcionários da empresa. Um requisito essencial para o sucesso de uma estratégia é a implementação, que só funciona quando cada membro da equipe conhece sua função específica dentro dessa estratégia, junto com alguns dos KPIs que eles precisam entregar. Para conseguir isso, a propriedade é a chave e, como consequência, também a participação e o feedback. Nos tempos pós-COVID-19, pode não ser necessário jogar tudo ao mar no que antes era uma estratégia sólida de longo prazo. No entanto, algumas coisas fundamentais certamente precisarão ser adaptadas de forma que todos saibam o que fazer de maneira diferente. Você obtém resultados muito diferentes, dependendo da sua abordagem: dando ordens aos subordinados ou compartilhando a propriedade da estratégia e conquistando-os para realmente envolvê-los e ir além.

Paradigma pré e pós-COVID para competências essenciais

Aqui posso presumir com segurança que a pandemia está forçando e acelerando as tendências existentes, em vez de criá-las. Isso se aplica à digitalização, trabalho remoto e aumento das preocupações com a saúde. Além disso, a situação cria um grande golpe para a indústria de viagens, hospitalidade e turismo, caindo de décadas de crescimento e prosperidade em um estado de choque. Dentro de algumas semanas, ocorrem desastres financeiros devido ao bloqueio, uma potencial ameaça de recessão e uma perspectiva difícil de prever para a recuperação. Embora em tempos de crescimento certas competências ou práticas estejam em demanda e alguns pontos fracos não sejam tão óbvios, a recuperação requer uma abordagem diferente; estrategicamente, financeiramente e operacionalmente. Consequentemente, isso inclui a necessidade de diferentes competências e considerações que podem ter sido negligenciadas em tempos de vôo alto. No gráfico abaixo, eu defini certos valores ou aspectos dos tempos de “corrida do ouro” em relação às necessidades e competências dos tempos de recuperação. Certamente, esta não é uma lista completa. O objetivo básico é visualizar como os tempos mudaram e, portanto, as condições gerais, que precisam ser abordadas por uma abordagem diferente, uma mentalidade diferente e prioridades diferentes.

Mudança de paradigma nas competências essenciais para recuperação pós-Covid-19

Uma experiência de meus arquivos profissionais e conclusões resultantes

Nos últimos dez anos, entre outras missões de aventura, tive várias atribuições de desenvolvimento e solução de problemas no Sudeste Asiático. Em termos de liderança, estar à frente da integração pós-fusão de duas empresas diferentes, cada uma prestando serviços de luxo em três países diferentes (cruzeiros fluviais, navios-hotel, excursões, etc.), foi uma das missões mais emocionantes e desafiadoras. tive. A demanda era alta e as previsões eram excelentes, o desafio não era fornecer uma mudança estratégica ou reviravolta, mas, operacionalmente, as duas empresas tinham abordagens de negócios muito diferentes, nenhum sistema de gestão estruturado real e nenhum sistema de controle confiável. O aspecto mais desafiador era que cada uma das duas empresas era dominada por diferentes grupos de diferentes origens étnicas. Houve conflitos nas longas e ricas histórias de lutas de seus países, que não foram completamente esquecidas. Agora, do ponto de vista profissional, o que eu tinha que fazer parecia lógico e fácil - no papel: agilizar as operações, estabelecer padrões e procedimentos comuns e um sistema de controle que forneceu dados confiáveis ​​à empresa. Mas ver isso com essa estrutura em mãos foi o verdadeiro desafio. Situações pós-fusão normalmente são momentos de desorientação para a força de trabalho e agarrar-se a seus hábitos e práticas usuais foi uma reação natural. O gerenciamento de mudanças começa com a construção de confiança. Estabelecer uma liderança firme e, ao mesmo tempo, criar propriedade foram os fatores determinantes para essa situação. Aqui, o esforço de identificar as pessoas com o potencial certo, desenvolvê-las e torná-las engajadas na multiplicação de um espírito de propriedade coeso foi o resultado mais gratificante, finalmente, ajudou a alcançar o avanço.

De acordo com Confúcio, existem três métodos pelos quais podemos aprender sabedoria: 'Primeiro, pela reflexão, que é mais nobre; Em segundo lugar, por imitação, que é mais fácil; e terceiro pela experiência, que é a mais amarga '. Parece que a experiência mais me ensinou e sem reflexão, não valeria nada.

No sudeste da Ásia (e muitas vezes em outros lugares também), para ser eficaz em seu projeto, você precisa decifrar os códigos de comunicação mais relevantes com respeito ao patrimônio cultural e mentalidade e criar uma visão, fazendo com que todos participem dela (os funcionários geralmente apreciam o coaching no que diz respeito ao seu papel dentro de uma visão estratégica) e, além disso, se você mantiver firmemente certos princípios e disciplina, terá os associados mais leais, dedicados e engajados que você possa imaginar. No entanto, se você administrar usando hierarquia corporativa, memorandos e e-mails enquanto está sentado em sua mesa, pode não ser claramente compreendido (certamente não em termos de geração de propriedade!) E, muito provavelmente, nada acontecerá. As pessoas envolvidas provavelmente também não irão informá-lo, por medo de perder prestígio, que é uma questão central nas sociedades asiáticas. Na maioria das vezes, nada é realmente o que parece.

Há cerca de dois anos, começou outro episódio, que teve menos sucesso, pelo menos para uma das partes envolvidas. Naquela época, fui convidado para a sede europeia de um provedor global de luxo de serviços relacionados a viagens e hospitalidade, principalmente hotéis e algumas outras ofertas raras e atraentes, discutindo uma atribuição potencial para cuidar dos ativos e desenvolvimentos em sua divisão da Ásia-Pacífico . Com minha experiência anterior de trabalho na Ásia, gosto muito de trabalhar naquela parte do mundo.

No caso dessa tarefa, que estávamos discutindo naquela época, minha pesquisa inicial havia me mostrado alguns indicadores óbvios de porque os ativos da empresa naquela área não correspondiam às expectativas, embora fossem produtos excepcionais. Supostamente, a empresa não estava procurando o histórico típico de carreira de hoteleiro e estava interessada em um perfil de empreendedor com mentalidade estratégica mais out-of-the-box; parecíamos estar na mesma página. Naquela época, o modelo de negócios comum de cadeias hoteleiras internacionais com base na receita derivada principalmente de taxas de administração e royalties era já se desgastando e a empresa parecia enfatizar a economia de escopo em vez da economia de escala. Então, eu estava altamente motivado, confiante e interessado. Infelizmente, logo após a discussão inicial, a empresa, incluindo todos os ativos globais, foi subitamente à venda e a discussão tornou-se obsoleta.

Não acompanhei mais por dois anos e também não recebi nenhuma atualização de status transparente. Eu li sobre os novos proprietários na imprensa especializada seis meses depois. Coincidentemente, bem na época do bloqueio global da Covid19, eles contrataram um estereótipo “perfil ex-pat” com um histórico de operação, dimensionamento e replicação da maneira como o setor de hospitalidade se acostumou a trabalhar por um longo período de tempo. Esta aparentemente foi uma decisão de "contratação de conformidade", em uma empresa onde as considerações, mentalidades e competências tradicionais de negócios já são mais abundantes, em um momento em que o mundo da hospitalidade está em um bloqueio e precisa de abordagens inovadoras e disruptivas para recuperar o ímpeto e a competitividade vantagens. Em um período em que o dimensionamento de rótulos de hotéis estava no auge e, devido à Covid-19, quando os investidores deveriam procurar outras áreas que não novas propriedades hoteleiras, me ocorreu que a empresa ainda acreditava na restauração de práticas obsoletas. Eles não estavam tendo um bom desempenho global já antes da pandemia e seu pipeline de novos hotéis estava vazio há anos, mesmo antes do fechamento.

A estratégia de ativos leves para hospitalidade as empresas já estavam se desgastando do lado da demanda antes da pandemia e agora serão enfraquecidas por uma oferta reduzida de oportunidades nos próximos anos. Quando a economia de escala é menos promissora, a economia de escopo pode ser o caminho alternativo a seguir. Mas então, o redesenho e a reinvenção do serviço ou a extensão da cadeia de valor são mais relevantes do que a replicação.

Com toda a justiça, o executivo que a empresa contratou ainda pode contribuir significativamente para a recuperação. No entanto, isso me lembrou que algumas empresas ainda podem pensar que o “rasgo” do Covid-19 foi um problema temporário sem outras consequências duradouras. Desconsiderando os fatos e avaliações detalhados por trás desta observação, que eu não sei, o caso é adequado para ilustrar geralmente que as empresas podem reagir lentamente ou não reagir a situações, requisitos e prioridades fundamentalmente novos ou não ver a mudança nos requisitos em perfis executivos. Eles provavelmente mantiveram a ideia de que o dimensionamento internacional, rotulagem, replicação e franquia em hospitalidade (muitas vezes referido como contratos de gestão), juntamente com as diretrizes corporativas, continuariam da mesma forma após o choque, como se nada de substancial tivesse acontecido , o tipo de perfis de competência e práticas que funcionaram em décadas de crescimento continuariam sem ser questionados.

Hipoteticamente, você pode perguntar se muitas carreiras e origens em hotéis corporativos são muito semelhantes, portanto, o pensamento de conformidade é altamente pronunciado, a exposição a mudanças estratégicas drásticas nas últimas décadas foi relativamente baixa e, consequentemente, seguir velhos paradigmas na abordagem da recuperação é a abordagem mais provável para seja esperado. Até certo ponto, isso seria bom para mim. Eu simplesmente não acredito que faça sentido reconstruir o sistema de ontem e pensar novamente quando este excesso de estresse para a prática estava enfrentando a saturação já antes da pandemia.

Esta conclusão não se baseia apenas nos efeitos das mudanças climáticas ou nas novas teorias sobre desglobalização, recessão ou limitações de crescimento horizontal, mas também em como trabalharemos e como viajaremos, viveremos, comeremos ou dormiremos e como iremos vai gastar nosso dinheiro no futuro: de forma diferente.

Se você concorda que a pandemia COVID-19 foi mais do que uma interrupção temporária, você também pode acreditar em algumas mudanças e consequências duradouras para a recuperação e reconstrução de negócios. Embora preconceitos e categorias de estereótipos sejam perigosos e muitas vezes injustos ou não aplicáveis ​​em muitos casos, parece lógico que haja uma maior demanda por novas competências essenciais no horizonte, que dificilmente são desenvolvidas ou consideradas pelos “soldados corporativos”. No mundo corporativo, imediatamente abaixo do nível superior (às vezes incluindo aquele nível), você aprende rapidamente sobre as responsabilidades de OUTROS e age de acordo como um principal de sobrevivência (muitas vezes referido como “CYA”Políticas ou o jogo de culpa) Aqui, a resiliência é vista com mais frequência à luz do aprimoramento da carreira pessoal, e não em relação ao bem-estar do negócio ou da empresa. Em ambientes empresariais menos estruturados e frequentemente mais desafiadores, você é constantemente forçado a repensar o que mais VOCÊ pode fazer para melhorar a situação e criar valores adicionais. Sua própria responsabilidade em causar um impacto positivo é ilimitada. É o grau de propriedade que faz a diferença - entre alguns outros ativos valiosos. Essas diferentes abordagens para enfrentar os desafios atuais se tornarão óbvias em um futuro muito próximo. Tempos diferentes exigem regras diferentes. Tempos disruptivos geram respostas disruptivas e em períodos de desorientação, os comprometidos “madrugadores podem pegar os vermes”.

Nunca desperdice uma crise! Sai mais forte.  Boa sorte e mantenha-se saudável!

Breve bio Richard Adam

Executivo internacional experiente de nível C e membro do conselho em gestão de ativos e investimento, destino, resort, local de lazer, desenvolvimento de imóveis comerciais e criação de lugares a partir de uma perspectiva de 360 ​​graus, da estratégia greenfield à entrega de experiência e retenção de visitantes viável , com experiência de trabalho em 4 continentes e uma série de realizações em missões difíceis e desafiadoras de reestruturação ou recuperação, 20 anos reportando em nível de conselho. Advogado digital, treinado em mídia, palestrante comprovado, infinitamente curioso.

Veja também o autor Slideshare site para apresentações e palestras. Perfil do linkedIn

#reconstruindoviagens

Sobre o autor

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Ricardo Adam

Ricardo Adam
Munique, Baviera, Alemanha
Chefe Executivo Otimista
Viagem / Turismo www.trendtransfer.asia

Mais de 25 anos. de atribuições executivas internacionais em andamento, 20 anos. relatórios em nível de conselho, funções de nível C e NED em desenvolvimento, gestão de ativos em imóveis comerciais, destinos turísticos, resorts, serviços, lazer, esportes, hospitalidade, entretenimento e luxo em 4 continentes. Histórico internacional de alto perfil de realizações em atribuições de "assento do motorista", desenvolvendo "lugares" de estratégia, planejamento mestre, desenvolvimento organizacional para a experiência do visitante viável, retenção, defesa incl. reestruturação, recuperação, investimento, fusões e aquisições. Líder e motivador visionário e estratégico, estruturado, hands-on, voltado para resultados. Defensor digital. Orador e autor experiente

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