Durante anos, o setor hoteleiro operou sob uma crença amplamente aceita: mais dados levam a melhores decisões de gestão de receitas. Mais sinais, mais painéis de controle, mais informações sobre a concorrência e mais atualizações de preços eram considerados fatores que, presumivelmente, resultariam em maior precisão na precificação e, consequentemente, em receitas mais elevadas.
Em determinado momento, essa suposição estava absolutamente correta.
Quando os sistemas de gestão de receitas (RMS) surgiram, o setor estava em transição, abandonando os modelos de precificação estáticos em favor de estratégias dinâmicas e baseadas em dados. As primeiras tecnologias de RMS aprimoraram significativamente a capacidade dos hotéis de analisar padrões de reservas, condições de mercado e sinais de demanda em tempo real. Com a evolução dos sistemas, os fornecedores expandiram continuamente tanto a quantidade quanto a sofisticação dos dados que alimentavam seus algoritmos, acreditando que mais informações resultariam em melhores preços.
E por um tempo, foi assim.
A precificação dinâmica transformou a maneira como os hotéis abordam a previsão de demanda e a estratégia de preços. As equipes de receita tornaram-se mais ágeis, mais bem informadas e mais responsivas às mudanças nas condições de mercado.
Mas em algum ponto do processo, a indústria ultrapassou um limite crítico: a busca por mais dados superou a busca por melhores decisões.
Hoje, a maioria dos hoteleiros opera em ambientes repletos de informações. Os painéis de controle estão mais densos do que nunca, as previsões são cada vez mais detalhadas e as tarifas dos quartos podem mudar várias vezes ao dia. No entanto, apesar desse acesso sem precedentes aos dados, muitas propriedades estão descobrindo que mais informações não estão melhorando a lucratividade — e, em alguns casos, estão ativamente prejudicando-a.
O problema não é mais a falta de dados. É a falta de priorização.
O setor hoteleiro já passou por uma mudança semelhante nos últimos anos. Durante décadas, os hotéis se concentraram principalmente em métricas de desempenho de alto nível, como ocupação e RevPAR. Com o tempo, os operadores perceberam que alta ocupação não se traduzia automaticamente em alta lucratividade. Custos de distribuição, sobrecarga de trabalho e negócios com margens baixas podiam corroer o desempenho financeiro, mesmo com números de receita aparentemente saudáveis.
Como resultado, a conversa evoluiu para métricas focadas na rentabilidade, como GOPPAR e RevPAR líquido, que refletem melhor a qualidade da receita do que simplesmente seu volume.
A mesma lógica precisa agora ser aplicada aos próprios dados.
A gestão de receitas sempre envolveu escolhas: quais demandas aceitar, quais rejeitar, a que preço e em que momento. Com o tempo, os líderes de receita aprenderam que nem toda demanda tem o mesmo valor.
A próxima evolução é reconhecer que nem todos os dados têm o mesmo valor.
No entanto, muitos hotéis continuam a tratar todos os sinais de mercado como igualmente importantes. Alterações nas tarifas da concorrência, flutuações de curto prazo e sinais de baixo impacto recebem frequentemente a mesma atenção que mudanças estruturais na procura ou tendências internas no ritmo de reservas. O resultado é uma ilusão de precisão que cria um comportamento de preços mais reativo, sem melhorar a tomada de decisões estratégicas.
As decisões sobre preços tornam-se mais rápidas, mas não necessariamente mais inteligentes.
Com o tempo, isso cria sérios desafios operacionais. As estratégias de receita tornam-se difíceis de explicar internamente, mais difíceis de executar de forma consistente entre as equipes e quase impossíveis de replicar quando bem-sucedidas. Pior ainda, reagir de forma exagerada a sinais de baixo valor pode prejudicar diretamente o desempenho financeiro.
Considere um exemplo comum: o gerente de receitas de um hotel percebe que um concorrente próximo está oferecendo descontos acentuados nas tarifas e, em resposta, reduz imediatamente os preços. À primeira vista, a medida parece lógica. Mas, se a demanda do próprio hotel permanecer alta, essa reação pode simplesmente prejudicar os negócios existentes e reduzir desnecessariamente a lucratividade.
A questão não era a disponibilidade de dados, mas sim a priorização do sinal errado.
As decisões sobre receitas devem ser baseadas na dinâmica mais ampla do mercado e nos indicadores de desempenho do próprio imóvel, e não motivadas cegamente pelo comportamento de preços da concorrência.
Essa é precisamente a mudança de mentalidade que Chas Scarantino, CEO da RoomPriceGenie, acredita que a indústria deve abraçar.
“Precisamos parar de perguntar: 'Que outros dados podemos incluir?' e começar a perguntar: 'Que informações realmente nos ajudam a alcançar resultados lucrativos?'”, disse Scarantino.
Embora o conceito pareça simples, implementá-lo exige disciplina.
Significa priorizar os sinais que influenciam consistentemente a demanda lucrativa, enquanto se desprioriza deliberadamente aqueles que geram distração. Significa alinhar a interpretação de dados com resultados reais de negócios, em vez de recorrer a métricas antigas ou reagir a cada flutuação de mercado.
Líderes de receita com visão de futuro já estão começando a adotar essa abordagem.
Em vez de buscarem a otimização constante, estão se tornando cada vez mais seletivos quanto às informações em que se baseiam. Questionam quais sinais realmente melhoram a lucratividade, quais apenas criam ruído e como construir estruturas de precificação que sejam explicáveis, escaláveis e estrategicamente consistentes.
Na prática, isso geralmente significa simplificar em vez de expandir.
Em vez de acompanhar cada movimento da concorrência ou reagir a cada mudança de mercado, as equipes de receita bem-sucedidas se concentram nos poucos indicadores que realmente importam. Elas criam estratégias de precificação proativas em vez de responder continuamente à volatilidade de curto prazo.
O objetivo não é reduzir a importância dos dados na gestão de receitas, mas sim restaurar a qualidade, a clareza e a utilidade dos dados que estão sendo priorizados.
Porque, no mercado atual, a vantagem competitiva não se resume mais a ter acesso a mais informações. A maioria dos hotéis já as possui.
A verdadeira vantagem reside em saber quais dados merecem atenção — e ter a disciplina para ignorar o resto.
Por onde os hotéis devem começar?
Auditar as decisões de precificação em relação aos seus gatilhos.
Os hotéis devem analisar as recentes alterações de preços e identificar o que realmente as motivou. As decisões foram impulsionadas por padrões de demanda interna, ritmo de reservas ou mudanças reais do mercado? Ou foram principalmente reações a descontos da concorrência?
Se a estratégia é constantemente ditada pela política de preços da concorrência, as equipes de receita podem estar priorizando os dados errados.
Para grupos e cadeias hoteleiras, realizar essa análise em nível de portfólio pode revelar hábitos de precificação reativos mais amplos, disfarçados de comportamento do mercado local.
Defina os sinais primários com clareza.
Os líderes de receita devem identificar os dois ou três indicadores que apresentam correlação mais consistente com resultados lucrativos. O ritmo de recuperação em relação à previsão, os padrões de duração da estadia e a composição do segmento costumam ser bons pontos de partida.
Uma vez definidos, esses sinais devem se tornar o filtro principal para as decisões de precificação. Se um sinal não impactar materialmente a lucratividade, não deve desencadear alterações nas tarifas.
A consistência torna-se ainda mais importante para operadores com múltiplas propriedades, onde a interpretação padronizada permite a execução de estratégias escaláveis.
Incorpore métricas de rentabilidade na estratégia de receita.
Métricas como GOPPAR e RevPAR líquido ajudam a identificar a demanda que parece forte à primeira vista, mas que enfraquece a rentabilidade devido a despesas de distribuição ou dificuldades operacionais.
As comparações entre portfólios inteiros são particularmente valiosas porque níveis de ocupação semelhantes podem produzir resultados de rentabilidade muito diferentes entre as propriedades.
Realizar auditorias de dados mensais
As equipes de receita devem avaliar regularmente quais fontes de dados influenciaram as decisões de precificação e se essas decisões, em última análise, melhoraram os resultados.
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