O espírito cavou a própria sepultura

A Spirit Airlines não caiu do céu. Ela cavou a própria sepultura, afundou nela e, fiel ao seu caráter corporativo, provavelmente teria cobrado uma taxa administrativa do público enlutado pela pá.

Existem empresas que falham porque o mundo ao seu redor muda. Existem empresas que falham porque os preços dos combustíveis sobem, os órgãos reguladores intervêm, os custos trabalhistas aumentam, os concorrentes afiam suas facas ou os credores perdem a paciência. A Spirit, sem dúvida, enfrentou todas essas situações. Mas dizer que a Spirit Airlines faliu por causa de pressões externas é como dizer que um alcoólatra inveterado morreu porque o último degrau da escada era íngreme. A escada pode até ter sido íngreme. A causa, no entanto, foi a vida que a precedeu.

A principal falha da Spirit não era ser barata. Ser barato pode ser honroso. Ser barato pode ser democrático. Ser barato pode ser a bênção que permite a uma avó ver um neto, a um estudante voltar para casa ou a um trabalhador chegar ao emprego. Não há vergonha em ser econômico. Não há superioridade moral em pagar mais do que o necessário. Uma companhia aérea barata e bem administrada pode ser um bem público.

O espírito não era isso.

A Spirit confundiu preço baixo com desprezo. Pegou a ideia útil de viagens acessíveis e a despojou não apenas de luxos, mas também de elegância. Ensinou os passageiros a desconfiarem da tarifa, do site, da política de bagagem, do balcão do aeroporto, do processo de embarque, do valor final cobrado e, por fim, das pessoas uniformizadas. Não se limitou a desmembrar as viagens aéreas. Desmembra a confiança.

Por isso, não tenho apetite para as lamentações piedosas que agora são oferecidas em nome da Spirit. Elas têm o odor rançoso de sentimentalismo pós-jantar. Dizem-nos, aqueles que só descobriram a ternura depois que o cadáver esfriou, que a Spirit mantinha as tarifas baixas, que a Spirit disciplinava as companhias aéreas tradicionais, que a Spirit dava às pessoas comuns acesso aos céus. Essas frases podem soar generosas, mas escondem a experiência real do passageiro. A Spirit não oferecia apenas uma tarifa baixa. Oferecia uma tarifa baixa envolta em suspeita, irritação, cobranças surpresa, aspereza e uma cultura de cabine que, com muita frequência, parecia considerar o passageiro um adversário que, de alguma forma, se infiltrara no modelo de negócios.

Consigo tolerar muita coisa. Viajo há décadas. Já voei em aviões luxuosos, medíocres, excêntricos, decadentes, atrasados ​​e francamente absurdos. Certa vez, voei com a Spirit para Dallas/Fort Worth para o encontro anual da Mensa, o que apresentou um paradoxo tão requintado que quase dispensava comentários. Não preciso de champanhe. Não preciso de uma recepção teatral. Não preciso que um comissário de bordo se comporte como se eu fosse um arquiduque em visita. Posso aceitar assentos na classe econômica em voos curtos, serviço limitado, ambientes simples e as indignidades comuns do transporte moderno. Sei o que é uma pechincha e sei que pechinchas têm limites.

Quando os responsáveis ​​por representar uma companhia aérea se tornam hostis; quando a cabine adquire uma atmosfera amarga e punitiva; quando os comissários de bordo deixam de se assemelhar a profissionais de segurança e passam a se parecer com fiscais de pequenas taxas; quando o passageiro não é tratado como um convidado, nem mesmo como um cliente, mas como um incômodo a ser corrigido, então o acordo deixou de ser um acordo.  

Consigo tolerar uma boa dose de absurdos comerciais e até mesmo uma certa dose de vulgaridade corporativa quando a tarifa é realmente baixa. Mas quando a descortesia se torna a cultura da empresa e quando os comissários de bordo se dirigem aos passageiros com desprezo em vez de profissionalismo, o contrato moral já foi quebrado.

“Estou apenas cumprindo as regras” não justifica uma conduta desprovida de bom senso, decência e integridade. A alegação de mera obediência há muito se mostrou moralmente falida; é o refúgio de funcionários que desejam lavar as mãos enquanto deixam os outros sujos.

Há algo singularmente tóxico na descortesia em pleno ar. Em terra firme, pode-se sair de uma loja. Pode-se recusar um restaurante. Pode-se fazer negócios do outro lado da rua. Na cabine de uma aeronave, abre-se mão da liberdade comum. As portas estão fechadas. O passageiro está sentado, com o cinto de segurança afivelado e dependente. A autoridade da tripulação é real e, por ser real, deve ser exercida com compostura. Um comissário de bordo não precisa ser encantador, mas também não deve ser desnecessariamente desagradável. A cabine não é um reino insignificante. O uniforme não é uma licença para escárnio. Com o tempo, a pintura amarela da Spirit passou a parecer menos uma marca do que uma confissão: um emblema corporativo brilhante para uma companhia aérea que tratava seus passageiros como se existissem para serem humilhados.

A Spirit nunca pareceu entender isso, ou pior, entendeu e não se importou. A empresa construiu uma imagem pública baseada na hostilidade. Não bastava que os passageiros odiassem a companhia aérea. A Spirit se apoiava nesse ódio, fazia vista grossa para ele, anunciava em cima dele e tratava sua própria reputação terrível como se fosse um trunfo malicioso da marca. Isso não era sinceridade. Era podridão disfarçada de esperteza.

Em 2014, a Spirit lançou sua campanha “Hate Thousand Miles” (Odeie Mil Milhas), oferecendo 8,000 milhas grátis da Spirit para viajantes dispostos a enviar reclamações sobre companhias aéreas. Seu próprio comunicado à imprensa anunciava que a Spirit estava “Abraçando os Odiadores” e distribuindo um bilhão de milhas. A Fast Company relatou que a campanha usou reclamações e insultos para impulsionar a promoção, e a companhia aérea chegou a transformar as declarações raivosas em uma música. Isso não era o arrependimento de uma empresa humilhada pelo desprezo público. Era desprezo transformado em espaço publicitário.

A grotesca astúcia da campanha não deve ser esquecida. A Spirit criou o site HateThousandMiles.com e convidou o público a despejar sua raiva no recipiente de coleta da empresa. Em seguida, a empresa produziu um relatório sobre o "Estado do Ódio", como se a indignação dos passageiros fosse uma métrica de engajamento do consumidor a ser alegremente colhida e redistribuída. A Spirit vangloriou-se, com a estranha satisfação de um batedor de carteiras orgulhoso de sua técnica, de que grande parte do ódio coletado havia sido direcionado a outras companhias aéreas. A empresa mostrou-se menos disposta a abordar o fato de que uma vasta parcela desse ódio continuava sendo direcionada à própria Spirit, e por uma margem que nenhuma equipe de gestão que se preze deveria ter ignorado.

Uma empresa pode sobreviver a uma temporada sendo impopular. Mas não pode construir uma instituição duradoura sendo desprezada. O espírito confundiu compulsão com lealdade. Presumiu que o passageiro que retornou para pagar uma passagem mais barata havia perdoado a última ofensa. Não havia. Ele simplesmente calculara que, naquele dia, a economia compensava a mágoa. Mas as mágoas se acumulam. O desgosto tem memória. O homem que compra por necessidade hoje pode abandonar por preferência amanhã.

Há uma frase que deveria ser esculpida na lápide desta companhia aérea: "Não lhe devemos nada".

Essas foram as palavras atribuídas ao ex-CEO da Spirit, Ben Baldanza, após um passageiro chamado James reclamar com a alta direção sobre um atraso que arruinou seus planos de viagem. Baldanza, aparentemente com a intenção de responder internamente, teria escrito: “Não lhe devemos nada, pelo menos no que me diz respeito. Que ele conte ao mundo o quão ruins somos. Ele nunca voou conosco antes e só voltará quando economizarmos um centavo para ele.”

Isso não foi uma gafe. Foi uma revelação. Não foi a crueldade acidental de um executivo tendo uma tarde ruim. Foi o credo da Spirit Airlines resumido em um aparte corporativo imortal: "Não lhe devemos nada." "Ele voltará quando economizarmos um centavo para ele." Ali, em duas frases, reside toda a arquitetura moral da empresa: o passageiro como suplicante, a reclamação como incômodo, a mesquinhez como absolvição e o desprezo como estratégia.

É difícil imaginar um epitáfio mais perfeito. A Spirit acreditava que os passageiros sensíveis ao preço eram cativos. Acreditava que podiam ser repreendidos, cobrados, surpreendidos, atrasados, incomodados e humilhados, e que retornariam porque o visor de tarifas lhes mostrara um valor suficientemente baixo. A empresa confundiu a limitação econômica do passageiro com consentimento emocional. Pensava que um homem que retornasse a havia perdoado. Na verdade, ele simplesmente não tinha uma opção melhor.

Foi exatamente isso que mudou. Assim que as grandes companhias aéreas aprenderam a competir com tarifas econômicas básicas, a Spirit perdeu a única vantagem que ainda não havia desperdiçado. Delta, United, American e outras não precisavam se tornar a Spirit. Bastava que copiassem o suficiente da estrutura tarifária da Spirit para neutralizar seu poder de atração, mantendo os pontos fortes que a Spirit jamais conseguiria igualar: redes mais amplas, programas de fidelidade, receita com cartões de crédito, cabines premium, contas corporativas, capacidade operacional e a possibilidade de um passageiro sentir algo além de pavor ao fazer uma reserva.

A Spirit ficou com o pior dos dois mundos: a austeridade de uma companhia aérea minimalista e a pressão de custos de uma empresa em fase de amadurecimento, a reputação de ser motivo de piada e as necessidades financeiras de uma empresa séria. Ela havia condicionado os passageiros a comprar apenas pelo preço, e então descobriu que quem busca o menor preço não é fiel quando surge uma concorrente com preço similar e menos inconvenientes.

Scott Kirby, CEO da United Airlines, que vinha observando o modelo de baixo custo com o interesse frio de um homem que entende de aritmética, finalmente disse em voz alta o que todos pensavam. Ele chamou o modelo de companhias aéreas de baixo custo de "um modelo de negócios fundamentalmente falho". Disse que os consumidores votaram contra ele. Quando perguntado por que acreditava que a Spirit iria fracassar, respondeu com uma brevidade letal: "Porque sou bom em matemática".

A crítica mais abrangente de Kirby foi ainda mais devastadora. Ele descreveu o modelo como semelhante a "um esquema Ponzi no lado dos custos e uma troca enganosa no lado da receita". Essa não é uma linguagem polida de câmara de comércio. É uma acusação de um concorrente, certamente, mas uma acusação apoiada pelos fatos. A estrutura de custos da Spirit dependia da expansão e da escala. Sua estrutura de receita dependia de atrair passageiros com um único valor e recuperar o investimento posteriormente por meio de taxas adicionais. A tarifa básica era a vitrine. O verdadeiro negócio estava por trás do balcão.

Os próprios documentos da Spirit junto à Comissão de Valores Mobiliários (SEC) reforçaram ainda mais esse diagnóstico. A companhia aérea reconheceu que, quando as empresas aéreas tradicionais lançaram seus próprios produtos de classe econômica básica, elas obtiveram “uma oportunidade de venda adicional não disponível no modelo de companhias aéreas de baixo custo”. Essa simples observação é fatal. A Delta ou a United poderiam vender uma tarifa básica e, em seguida, vender conforto, status, pontos, upgrades, acesso a lounges, cabines premium e serviços adicionais em conjunto. A Spirit poderia vender desconforto e, em seguida, cobrar para torná-lo um pouco menos ruim. Não é o mesmo negócio. É um negócio pior em todos os sentidos.

Nos tempos áureos da Spirit, suas margens EBITDAR supostamente ultrapassavam os 30%. Esse número, muito apreciado por aqueles que confundiam vantagem temporária com sabedoria permanente, era a máscara brilhante em um rosto que já começava a se deteriorar. Após a entrada da tarifa básica econômica no mercado, a vantagem de margem da Spirit evaporou. O que restou não foi um milagre duradouro de baixo custo, mas sim uma versão mais áspera das viagens aéreas, cuja única virtude distintiva havia sido copiada por concorrentes maiores, mais fortes e mais confiáveis.

Não se pode administrar uma companhia aérea indefinidamente partindo do princípio de que os clientes tolerarão qualquer coisa se o primeiro número que virem for suficientemente baixo. Isso não é capitalismo em nenhum sentido admirável. É um carnaval itinerante de letras miúdas.

A estrutura de taxas não era apenas um incômodo. Era a filosofia que a regia. A tarifa anunciada pela Spirit muitas vezes funcionava menos como um preço e mais como uma isca. A verdadeira transação se desenrolava depois, por meio de taxas de bagagem, taxas de assento, taxas aeroportuárias e penalidades por não conhecer as regras com a precisão de um escrivão judicial. Ai do viajante ocasional que pensasse que uma tarifa era uma tarifa, uma bagagem era uma bagagem e um assento em um avião incluía os elementos comuns de transporte sem ser surpreendido financeiramente a cada instante.

É aqui que os defensores da Spirit se tornam mais irritantes. Eles dizem que as regras foram divulgadas. Muito bem. Pode-se divulgar um sistema mesquinho e ainda assim ter um sistema mesquinho. O fato de uma armadilha ser sinalizada não a torna um convite para atraí-la. A lei pode tolerar muitas coisas que o bom comércio deveria rejeitar. O método da Spirit dependia de o passageiro estar tecnicamente informado e, na prática, preso a ela. Quando o problema se tornava evidente, o viajante já estava no aeroporto, já comprometido com a viagem, já refém do tempo, da geografia, das obrigações familiares ou da necessidade financeira.

Essa foi a genialidade do Spirit, se é que se pode usar uma palavra tão elegante para uma prática tão pouco atraente. Transformou a vulnerabilidade do passageiro em receita.

Os números falam por si, sem sentimentalismos. Em 2009, o governo dos Estados Unidos multou a Spirit em US$ 375,000 por supostas violações das leis de proteção ao consumidor. A Reuters noticiou que a penalidade imposta pelo Departamento de Transportes dizia respeito a regras de sobrevenda de passagens, responsabilidade por bagagem, publicidade de tarifas integrais, exigências de informação ao consumidor e outras falhas regulatórias. Não é preciso florear um histórico como esse. Ele já é incriminador por si só.

Em seguida, vieram os pecados posteriores. Em 2020, o Departamento de Transportes multou a Spirit em US$ 350,000 por violar normas federais que protegem passageiros que tiveram o embarque negado em voos com excesso de reservas e por relatar dados imprecisos sobre embarques negados. A ordem do Departamento de Transportes afirmou que a política da Spirit resultou na classificação e no registro incorretos de certos passageiros que tiveram o embarque negado involuntariamente como voluntários.

Essa é uma pequena e magnífica parábola do Espírito: mesmo quando um passageiro não se oferecia como voluntário, o sistema dava um jeito de fazer parecer que ele havia se oferecido.

Durante seis trimestres consecutivos, a partir de 2017, segundo o Departamento de Transportes dos EUA (DOT), a Spirit classificou erroneamente como voluntários certos passageiros que tiveram o embarque negado involuntariamente. Isso não foi apenas um mau serviço. Não foi um funcionário mal-humorado no portão de embarque. Não foi uma atribuição de assentos malfeita. Foi uma manobra regulatória, ou, no mínimo, uma falsificação regulatória na prática: os registros públicos nos quais passageiros e legisladores se baseiam foram manipulados para contar uma história mais conveniente do que a verdade. Os passageiros não se ofereceram como voluntários. Eles tiveram seus embarques negados. A Spirit preferiu que a documentação dissesse o contrário.

A Reuters noticiou posteriormente que a Spirit concordou em pagar até US$ 8.25 milhões para encerrar uma ação coletiva movida por passageiros que alegaram terem sido surpreendidos pelas taxas cobradas para bagagem de mão em passagens compradas por meio de agências de viagens terceirizadas. A expressão "taxas surpresa" surgiu naturalmente em relação ao caso, pois descreve não apenas uma taxa, mas um estado de espírito. "Surpresa" não era um efeito colateral infeliz do modelo de negócios da Spirit. Era a própria essência do modelo.

A turma era composta por passageiros que voavam com a Spirit pela primeira vez e que reservaram voos por meio de serviços de terceiros, como Expedia, Travelocity, Kiwi, CheapOair, CheapTickets ou BookIt, entre agosto de 2011 e maio de 2017. Esses eram exatamente os passageiros com menos probabilidade de entender a peculiar lógica das regras de bagagem da Spirit. A genialidade da Spirit não estava em deixar a taxa clara para o viajante desavisado no momento da compra. Estava em colocar o passageiro em uma situação em que a taxa se tornaria inevitável quando a chance prática de evitá-la diminuísse.

Assim, o histórico não se resume a um caso isolado de constrangimento. Trata-se de um padrão: uma multa de US$ 375,000 por violação das normas de proteção ao consumidor, uma multa de US$ 350,000 por venda excessiva de passagens e embarque negado, um acordo de US$ 8.25 milhões referente à taxa de bagagem de mão e anos de reclamações de passageiros que descobriram, muitas vezes tarde demais, que o preço baixo da Spirit vinha com uma série de tecnicalidades. O sistema de rastreamento de violações da Good Jobs First registrou mais de US$ 17.8 milhões em penalidades em quarenta processos regulatórios associados à Spirit. Nenhum observador sério deveria olhar para esse histórico e descrever a empresa como simplesmente azarada. A sorte não forja o caráter de uma empresa ao longo de décadas. A conduta, sim.

E isso não se limitou a preços e burocracia. Em 2021, a Spirit sofreu um colapso operacional grave. Milhares de voos foram cancelados durante o pico da temporada de viagens de verão. Posteriormente, uma ação coletiva acusou a companhia aérea de vender passagens mesmo sabendo que não tinha pessoal suficiente para operar sua programação e de deixar passageiros desamparados. Se todas as alegações nessas ações foram comprovadas ou não, é irrelevante para a questão da reputação da empresa. O público já conhecia o padrão: a Spirit aceitava a reserva, recebia o pagamento e, quando o sistema falhava, o passageiro descobria o quão pouco atencioso era o serviço.

As repetidas infrações revelam uma empresa que tratava os passageiros não como a razão de sua existência, mas como atrito em sua máquina de gerar receita. Uma companhia aérea decente pode cometer erros. A Spirit transformou os erros em um estilo. Uma companhia aérea decente pode ser multada. A Spirit acumulava penalidades como se colecionasse selos. Uma companhia aérea decente pode ter um funcionário ruim. A Spirit parecia ter construído toda uma atmosfera de serviço na qual o mau comportamento não era uma aberração, mas uma consequência previsível.